Muito se tem falado nos últimos tempos sobre o coronavírus. Este tema tem cobrido manchetes por todo o mundo e criado preocupação. A China ainda conseguiu “controlar”, dentro do seu território durante algum tempo, mas assim que chegou à Europa foi uma questão de dias até estar presente na maioria dos países do velho continente.

Os mercados têm sentido o seu impacto e o medo têm aumentado a sua volatilidade. Na sexta-feira passada (28/02) os mercados sofreram fortes quedas. O mercado das ações, petróleo, ouro, índices da maioria dos países entraram fortemente em território vermelho, a maior descida desde a última crise. Na segunda (02/03) o mercado recuperou desta queda, mas os bancos centrais decidiram reagir perante este cenário diminuindo as taxas de juros de forma a equilibrar uma economia afetada pelo coronavírus.

A china tomou as medidas mais radicais e mandou fechar escolas, estabelecimentos comerciais, fábricas e até casinos. Com isto reduziu o consumo de petróleo, diminuindo o preço do barril. O setor automóvel e de têxteis também está afetado devido a muitas fábricas estarem encerradas. O número de voos tem reduzindo, hotéis estão mais vazios. Isto tem obrigado os responsáveis pela área financeira a dar resposta a este cenário. E o que estão a fazer os responsáveis de recursos humanos?

A JP Morgan testou o trabalho à distância (trabalhar por casa) para resposta a um eventual agravamento da situação não ter de ficar totalmente parada. A Starbucks fez a sua reunião anual recorrendo à tecnologia. Estas respostas servem como teste e para reduzir o risco de contágio. Como profissional de recursos humanos penso que cabe a nós ter a preocupação de com os nossos colaboradores. O dever dos RH’s é cuidar das pessoas e isso não é só estar preocupado com o bem-estar à espera de receber o prémio de melhor gestor no final do ano.

Penso que esta é uma grande oportunidade para provar que o departamento de RH está de facto a trabalhar para as pessoas e que está realmente preocupado. Que medidas estão a tomar as organizações? Ou podiam ter tomado? Começar por disponibilizar gel desinfetante por toda a organização pode ajudar a reduzir o risco. Procurar uma formação para esclarecer e tirar as dúvidas dos colaboradores que ficam confusos com tantas notícias e informação. Testar o trabalho e reuniões à distância para reduzir o risco de contágio. Isto serve também para um eventual agravamento da situação onde podemos garantir que as empresas não param totalmente. É importante informar as pessoas, tranquilizá-las e disponibilizar recursos de forma a garantir a sua saúde para que possam continuar e dar o seu melhor à empresa. Estas preocupações cabem aos RH. A sua missão é cuidar das pessoas e mostrar que se estão preparados é uma ótima forma de transmitir que nos preocupamos, não só nos momentos bons! Para finalizar, penso que se pode aproveitar estas práticas, não apenas em momentos de crise, mas olhar para elas como novos métodos de trabalho contribuindo para o bem-estar do colaborador e para melhores práticas ambientais.

Bernardo Machado

HR Trainee na TalentShip

O Gestor tem a missão de construir equipes eficazes, focadas nos objetivos estabelecidos pela organização, para isso procura o profissional adequado a cada função e quando o encontra se vê diante de desafios, tais como: manter esse profissional motivado, empenhado em suas atividades e alinhado com os objetivos da empresa.

Alguns gestores acreditam que para conseguir tudo isso e ainda reter esse profissional, basta aplicar aumento de salário e benefício atrativo e os problemas estão resolvidos. Pois bem, claro que é muito importante que o salário fixo deste colaborador esteja alinhado com o mercado, mas nem sempre é o melhor caminho para conseguir maior produtividade, engagement ou mesmo reter o talento.

Quando os resultados são atingidos, por competência da gestão e da equipe, por que não reconhecer o sucesso dessas entregas e partilhá-lo com os colaboradores? É nesse momento que ter um método de Remuneração Variável é tão importante, pois pode acrescer à remuneração do colaborador que atinge as suas metas, é uma forma de reconhecimento pela sua atitude, desempenho e principalmente por estar alinhado aos objetivos organizacionais.

É claro que uma organização existe para dar resultado, seja financeiro ou simplesmente de retorno à sociedade com serviços de qualidade. Ter indicadores mensuráveis e alinhados com os objetivos organizacionais é uma questão de sobrevivência para as empresas. Portanto, o pagamento da remuneração variável só deve acontecer se o colaborador e a organização atingirem os seus objetivos por um período determinado, as regras precisam ser claras e atingíveis, bem como toda a programação financeira para pagamento do variável por parte da organização.

A Remuneração Variável pode advir de bónus, comissões de vendas, prémios, participação acionista, participação nos lucros da empresa, entre outros. Para definir o melhor método, é necessário considerar o perfil da equipe e os objetivos da organização. Uma empresa que deseja aplicar o método deve levar em consideração o que é relevante e valorizado pelos colaboradores nas suas diferentes situações pessoais.

Essa ferramenta é muito importante nos modelos de gestão atuais, contribuindo para que as empresas atraiam bons prospectos e também trabalhe na manutenção do seu quadro de colaboradores. O que envolve a criação de vínculos entre o desempenho e a recompensa, além da partilha dos resultados da empresa e transformação do custo fixo em variável.

Muitas empresas têm mostrado que acreditam na capacidade de seus colaboradores e na condição que eles possuem de agregar valor ao negócio por meio da participação, da criatividade, da iniciativa e da superação de metas estabelecidas. Isso significa estabelecer uma cultura de alta performance no ambiente organizacional.

Principais ganhos com a implantação do método da remuneração variável.

Foco na qualidade dos trabalhos (entrega final);Melhora o conjunto da produtividade, principalmente em entregas de curto prazo;Reduz custos e despesas;Possibilita o aumento de faturação, com ações na área comercial e vendas;Reforça os valores culturais da empresa;Aumenta a representatividade da marca no Mercado;Mantém os colaboradores focados nos objetivos organizacionais.

Um dos maiores desafios para implantação deste método é a criação dos indicadores e a criação da política de apuramento dos resultados, desta forma, recomendo que procurem profissionais especializados para ajudar a sua empresa a estruturar esta estratégia que irá agregar muito ao seu negócio.

Implante na sua empresa este formato de remuneração e junto desenvolva indicadores de performance adequados ao seu negócio, se precisar de ajuda, seja qual for o tamanho da empresa ou área de negócio, convido-o a conhecer o que a TalentShip - Human Capital Experience ( www.talentship.com.pt ) tem para oferecer. Agende uma visita com os nossos especialistas.

Ricardo Igidio Abreu

Consultor de Recursos Humanos Sênior

Precisamos cuidar da remuneração dos colaboradores, isso é essencial se queremos trabalhar com pessoas que produzem e agregam valor ao nosso negócio.

Todas as organizações têm como meta atingir resultados, isto acontece através dos seus colaboradores, por isto, é preciso remunerá-los devidamente e de forma ajustada ao mercado. Não se pode desprezar a implantação de um Plano de Funções e Remunerações (PFR), o seu impacto incide diretamente nos resultados da organização, um fato consolidado em todo o mercado, principalmente em objetivos de médio e longo prazo.

Algumas empresas optam por elaborar e implantar o Plano de Funções e Remunerações por si mesmas, o que é compreensível, uma vez que se elas dispõem de profissionais que conhecem a maneira de fazer, porque não aproveitá-los? O problema está na amplitude do PFR que, para ser eficaz, pede por um entendimento profundo dos processos e variáveis envolvidas e o profissional de RH da empresa está focado com outros assuntos também importantes do dia a dia.

Ao reconhecer este cenário, cada vez mais as empresas têm contratado Consultorias de Recursos Humanos para conduzir projetos pontuais de Gestão de Pessoas de forma eficaz. Isso acontece devido à complexidade das etapas, além da experiência necessária para a implantação deste tipo de projetos.

Selecionamos algumas das perguntas mais freqüentes sobre o Plano de Funções e Remunerações.

Acompanhe abaixo!

Porque é preciso um “Plano de Funções e Remunerações”?

O Plano é importante para garantir o equilíbrio interno e externo (mercado) de remunerações – o que também significa reter e atrair pessoas com um bom nível de conhecimento técnico e comportamental para a empresa.

Somente uma definição clara e eficaz de uma política de remuneração permitirá a ascensão dos profissionais de acordo com suas competências e desempenho, além de promover o desenvolvimento do Plano de Carreiras, reduzindo o desperdício de recursos e talentos. Uma política mal elaborada, desalinhada com os propósitos organizacionais e com o mercado pode ser desastrosa para a empresa, gerando custos inerentes à falta do devido planeamento.

Por que utilizar consultores especializados?

Porque a implantação de um projeto como este pede por experiência e know-how específicos. Um Plano de Funções e Remunerações estrategicamente focado em resultados é uma das mais complexas tarefas da área de RH. O processo exige elaboração minuciosa e total alinhamento com os aspectos políticos, culturais e estratégicos de cada organização.

Quais são as etapas do Plano de Funções e Remunerações e como uma empresa de Consultoria pode contribuir para que o projeto seja um sucesso?

Um projeto de Remuneração e Benefícios bem estruturado não é encontrado em “prateleiras”. Cada empresa tem a sua particularidade e, para atendê-la, é necessário dividir o projeto em grandes entregas, otimizadas para a cultura e necessidades específicas das organizações, entre as principais etapas, destacam-se:

a) Análise do cenário atual da empresa:

A consultoria precisa de conhecer o plano estratégico, missão, visão e valores, políticas de remuneração, acordos coletivos, organogramas, plano de carreiras, relação de funções e salários praticados. Tudo isso é importante para identificar as oportunidades de melhoria ou criação de novos documentos alinhados com as estratégias da empresa.

b) Comunicação aos colaboradores sobre o projeto:

A comunicação estabelecida entre a empresa e seus colaboradores no início do projeto visa evitar que se instalem expectativas fantasiosas. Sabemos que mesmo com um processo de comunicação bem estruturado é muito comum a equipa criar expectativas otimistas ou pessimistas. Por exemplo, pensar na possibilidade de ganhar um aumento ou achar que será demitida com a implantação do projeto. A consultoria auxilia a empresa na condução da comunicação assertiva para que esses ruídos sejam minimizados.

c) Descritivo de Funções:

A Descrição das Funções é a base que irá sustentar com informações sobre cada posição, ou seja, define níveis de responsabilidade e complexidade, o que pode auxiliar no recrutamento & seleção, avaliações de desempenho, gestão por competência, segurança do trabalho e formação dos colaboradores, além de fornecer informações para a pesquisa salarial no mercado.

d) Avaliação das Funções:

Esta etapa visa pontuar as funções conforme os níveis de complexidade e responsabilidade, determinando a importância relativa entre eles. O objetivo dessa comparação é construir o que chamamos de “Ranking” de funções. Com a construção do ranking é possível definir as diversas categorias e faixas salariais.

e) Pesquisa Salarial:

Uma ótima opção é a empresa executar a pesquisa salarial. É interessante perceber qual é a tendência de salários e remuneração total. Para executar a pesquisa a empresa deve definir o mercado, as funções que a serem pesquisadas, o porte das empresas comparadas, segmento e região. Esta etapa pode ser realizada por meio de uma pesquisa direcionada e exclusiva ou através de banco de dados. No mercado existem muitas pesquisas de intenção de ganho, que são pouco estruturadas e podem induzir as empresas em erro, por isso é preciso atenção nesse aspecto. A etapa da pesquisa salarial é algo que a consultoria pode ajudar muito, pois trabalha com a adesão das empresas participantes, mantendo o sigilo das informações.

f) Tabela Salarial:

Organiza as informações conforme o ranking de funções, pontos, classes, níveis para progressão e salários. Oferece informações para a tomada de decisão com relação à evolução na carreira dos colaboradores e/ou contratação de novos e dá base para a gestão da política de remuneração.

g) Política de Remuneração:

Estrutura as regras necessárias para a evolução do colaborador dentro da organização, estabelecendo regras claras e justas para a progressão da carreira – tudo em sintonia com as estratégias organizacionais.

h) Simulação de Enquadramento (Impacto Financeiro):

Trata-se de um estudo que confronta os atuais salários com a nova tabela salarial aprovada pela organização. Com isso é possível enquadrar os colaboradores nas novas funções e salários, calculando o impacto financeiro para o momento da implantação do plano.

i) Plano de Carreira:

Entrar em uma empresa e ter perspectiva de carreira, acrescenta um grande valor a organização. Muitas pessoas trocam de emprego por falta de perspectiva profissional, ou seja, na empresa onde estão não existe um plano de carreira. O colaborador precisa saber, desde o primeiro dia, o que precisa fazer para crescer dentro da organização.

O plano de carreira tem em consideração o tempo dedicado à empresa, as formações e o desempenho. A consultoria constrói o “caminho”, deixando claro o perfil do profissional para cada posição e o que ele precisa fazer para lá chegar. Com este modelo todos tem oportunidade, não somente aquele profissional que está mais próximo do gestor imediato.

O plano de carreira normalmente é implantado em conjunto com o PFR, porém nada impede de ser implantado antes do projeto em questão.

j) Implementação/Comunicação:

A implementação acontece após a aprovação de todo o projeto. Os Gestores são informados quanto às etapas realizadas e como tratar do assunto com os seus colaboradores. O principal objetivo é explicar como irão funcionar as regras a partir da nova política e os possíveis casos de enquadramento.

Este é apenas um breve resumo para uma visão global da amplitude do PFR. A sua complexidade, no entanto, de modo algum questiona a necessidade de sua aplicação, principalmente frente a seus benefícios – tão grandes quanto – seja qual for o tamanho da empresa ou área de atuação. Convido-o a conhecer o que a TalentShip Human Capital Experience ( www.talentship.com.pt ) tem para oferecer. Agende uma visita com os nossos especialistas e descubra como implantar um novo modelo de funções e remunerações em sua organização que seja capaz de proporcionar possibilidades de crescimento para os seus colaboradores e que seja sustentável para a empresa.

Ricardo Igidio Abreu

Consultor de Recursos Humanos Sênior da TalentShip

"Precisamos cuidar da remuneração dos colaboradores".

Desenvolvi este artigo com o objetivo de compartilhar a importância da elaboração de um plano de funções e remunerações bem estruturado e customizado para a sua organização.

Embora os líderes discutam as lacunas de habilidades há anos, a ampliação da automação e da inteligência artificial está forçando algumas das grandes empresas como Amazon, JPMorgan Chase, SAP, Walmart e AT&T a agirem, não por meio de pequenos projetos-piloto, mas com planos completos para reter amplos segmentos da sua força de trabalho. Esses programas sinalizam que o “futuro do trabalho” não é mais um fato no horizonte distante.

Recente pesquisa mostra que o mix ocupacional da economia já está mudando, e irá se acelerar ao longo da próxima década. Embora calculemos que somente 5% de todas as ocupações possam ser totalmente automatizadas, as atividades em quase todas as funções irão evoluir. À medida que as máquinas substituam algumas tarefas cognitivas físicas, repetitivas e básicas, o trabalho restante envolverá habilidades, tanto técnicas como digitais e mais interação pessoal, criatividade e avaliações. A crescente valorização de tais habilidades significa que as empresas nem sempre terão condições de contratar o talento de que precisam para colocar em prática as estratégias para o crescimento. É cada vez mais necessário que o talento venha de dentro da organização. Essa abordagem auxilia as organizações a ganharem novas competências interna, preservando ao mesmo tempo o conhecimento funcional, a experiência e o entendimento sobre a cultura da empresa.

O desafio é muito maior do que elaborar módulos únicos de formação ou ajudar os colaboradores a usarem um tipo de software específico. Um foco limitado nas tarefas específicas necessárias hoje pode deixar sua empresa despreparada para ser ágil no futuro. Numa era de rápidas mudanças em tecnologia e inovações industriais, as empresas precisam aprender a aprender continuamente, de maneira constante.

E como fazer isso? As empresas precisam criar a nova função – a requalificação. Essa competência precisa ser promovida e institucionalizada, como já aconteceu nas áreas de finanças, marketing e riscos. Muitas organizações precisam agregar sistemas plenamente desenvolvidos para o aprendizado contínuo por meio de aulas, treinamentos, e avaliações – e é preciso realizá-los de maneira mais eficaz e em maior escala do que jamais tentaram anteriormente. Enquanto alguns detalhes variam de empresa para empresa, alguns princípios norteadores estão surgindo na mais avançadas.

Em primeiro lugar, iniciar um projeto de tamanha complexidade exige um roteiro que conecte as funções e as pessoas atualmente nas empresas às funções necessárias no futuro. As pessoas estão sujeitas a ser classificadas em várias categorias: aquelas que precisam aprender algumas habilidades e tecnologia para permanecerem na função atual ou similar; aquelas que precisam de uma requalificação mais significativa para trocarem de função dentro da organização; e aquelas para as quais ainda não existe uma função imediata dentro da organização. Por exemplo, precisarão de menos operadores de caixa e armazém, uma vez que caixas automatizados e scanners de stocks robóticos estão em amplo uso. No entanto, alguns colaboradores com essas funções já estão sendo formados para andar pela loja e responder a perguntas, aprimorando o atendimento ao cliente; outros estão indo para os centros de atendimento ao cliente para controlar o e-commerce e os pedidos de entrega. Enquanto isso, os colaboradores nas lojas estão aprendendo a fazer manutenção e supervisionar os robôs que carregam e descarregam os paletes. Novas funções também estão em alta – como os analistas de dados, que sabem como extrair uma grande quantidade de dados das compras e do comportamento do cliente, a fim de aprimorar as estratégias de marketing.

Fazer um levantamento detalhado das habilidades possibilita identificar funções e exigências que coincidem umas com as outras, apontando ações lógicas. As novas ferramentas baseadas em tecnologia possibilitam avaliar as habilidades que cada colaborador possui e como tais habilidades se sobrepõem às habilidades e funções necessárias no futuro. Uma vez identificados os caminhos a serem traçados, as empresas precisarão elaborar diferentes tipos de projetos de aprendizagem para os colaboradores com base nas mudanças de sua função. Os colaboradores deverão se preparar para funções diferentes das quais eles foram inicialmente contratados para exercer.

Em segundo lugar, as empresas precisam decidir como realizar a formação. Isso pode ser feito de várias formas – desde cursos tradicionais em sala de aula e cursos online à modalidade de aprendizado híbrida, que combina trabalhos em sala de aula ou online, e o aprendizado experimental com as novas formas de aprendizado, como bootcamps intensivos, aprendizado em equipe, gamification, e sessões de coaching. A tecnologia aumenta de maneira exponencial as possibilidades de se chegar a muitos colaboradores de várias localidades, proporcionando-lhes a flexibilização de horários para o aprendizado, a avaliação de sua compreensão do conteúdo, o monitorização do andamento da formação e questionários para avaliar a eficácia. Os módulos online podem incluir multimédia, conteúdo interativo e novas abordagens – como a realidade virtual, que propicia experiências imersivas.

É provável que as empresas precisem de espaços físicos exclusivos e propícios ao aprendizado. A Amazon, por exemplo, está criando salas de aula em alguns de seus centros de atendimento ao cliente para que os funcionários dos armazéns tenham como participar de programas de certificação que os capacitem para funções como técnicos de dados. A CVS montou centros de aprendizado, cada um contendo salas de aula e uma farmácia-escola completa. Essas instalações funcionam como centros, não somente para acolher os novos colaboradores, como também para treinar milhares dos colaboradores atuais todos os anos a fim de auxiliá-los a adquirir novas competências e se manterem atualizados.

Nem toda formação é eficaz. Existe uma arte para equilibrar a teoria e a prática, elaborando-se materiais educacionais na medida certa, estabelecendo o ritmo adequado e tornando a experiência toda envolvente. Envolver alguns colaboradores na elaboração dos programas de aprendizado ajuda a encontrar o equilíbrio certo. As empresas podem recorrer a parceiros de fora, que tenham expertise em educação ou capacitação para a elaboração dos programas. Alguns facilitadores online estão trabalhando em conjunto com as empresas para elaborar programas de formação personalizados. Uma outra opção é fazer parcerias com instituições educacionais – sejam escolas técnicas, faculdades, ou universidades – para desenvolver

cronogramas relevantes, conceder diplomas ou certificados para criar uma cadeia local de futuros talentos.

Em terceiro lugar , as empresas precisarão de uma liderança dedicada a fim de manter a iniciativa. Para algumas, isso pode envolver a criação de um novo cargo no grupo dos executivos de alto nível: o cargo de Chief Skills and Learning Officer (CSLO). Da mesma maneira que a função do Diretor Técnico de Informática (CTO) se tornou lugar comum ao longo das últimas duas décadas, o cargo do CSLO pode se tornar mais comum nas décadas futuras, uma vez que as organizações precisam retreinar, redefinir e realocar os colaboradores. Uma liderança dedicada em requalificação pode também significar ter um hub de talentos consolidado, que elabore e ofereça sessões individuais de aprendizado e ajude na gestão de pessoas ao longo do treinamento e da transição para outras funções.

Por fim, os CEOs precisam ser realistas quanto aos resultados e ao tempo necessário para a criação dessa função. Nem todos irão querer assumir uma nova função ou são adequados para ela. Porém, uma grande parcela deles pode ter mais êxito do que pensam. Oferecer oportunidades de aprendizado e o caminho claro em direção à nova função pode reduzir atritos – um custo relevante e uma dor de cabeça recorrente em vários setores.

Há anos as empresas vêm debatendo o assunto sobre como formar colaboradores que podem adquirir um novo conhecimento e deixar a empresa. Atualmente, no entanto, um crescente número de grandes empregadores nos Estados Unidos não só investe nos seus próprios programas de formação, como também oferece cursos com subsídios – dos quais, alguns permitem que os participantes busquem uma graduação ou treinamento em qualquer área. Esses programas não só preparam os colaboradores para assumirem funções mais desafiadoras, como também oferecem uma maneira de as empresas fazerem a sua parte, criando caminhos para a mobilidade ascendente e lidando com as questões sociais de maior porte que a automação apresenta.

Fonte. HDR

Cristina Cruz

Managing Partner

Quando ninguém se reforma, o envelhecimento de força de trabalho pode ser visto como uma crise — ou uma oportunidade. A força de trabalho continuará a envelhecer. Sua empresa tem uma estratégia definida para está questão?

Estamos assistindo a uma transformação demográfica massiva no mundo todo. A projeção é que, globalmente, o número de pessoas com 60 anos ou mais dobre, chegando a mais de 2 biliões em 2050, e esses sexagenários e mais velhos superarão o número de crianças com menos de 5 anos. Nos Estados Unidos, cerca de 10 mil pessoas passam dos 65 todos os dias, e um em cinco americanos terá 65 ou mais em 2030. E pela primeira vez na história do país, em 2035 o número de americanos em idade a se reformar ultrapassará o de pessoas com 18 anos ou menos.

As razões da mudança etária são muitas — avanços na medicina, queda nas taxas de fertilidade, entre outras.

Empresas do setor público e privado já estão atuando sobre esta questão. “Nas próximas décadas, muitas forças moldarão nossa economia e nossa sociedade, mas com toda a certeza nenhum fator terá efeito tão dominante como o envelhecimento de nossa população”. Voltando a 2010, a Standard & Poor’s previu que a maior influência no “futuro da saúde económica nacional, das finanças públicas e da formulação de políticas” será “a taxa irreversível com que a população do mundo está envelhecendo”.

Não há dúvida que essa mudança social afetará o trabalho: os americanos querem trabalhar, ou precisam, por mais tempo, considerando que muitos não estão poupando adequadamente para a reforma. Em breve, a força de trabalho será constituída por pessoas de até cinco gerações — de adolescentes a octogenário.

As empresas estão preparadas? A resposta é curta: não. O envelhecimento afetará todas as operações e estruturas empresariais — recrutamento de talentos, salários e benefícios, desenvolvimento de produtos e serviços, inovação, arquitetura de escritórios e fábricas, e até o trabalho em si. Os líderes precisam investir tempo e recursos para compreender a forma como o envelhecimento mudará as regras do jogo.

Além disso, as pessoas que realmente refletem sobre os impactos de uma população envelhecida normalmente vêm uma crise iminente — não uma oportunidade. Elas não conseguem valorizar o potencial de pessoas mais velhas como funcionários e consumidores. No entanto, a realidade é que o aumento da longevidade contribui para o crescimento econômico global. Os adultos mais velhos de hoje são geralmente mais sadios e mais ativos que os de gerações passadas. Eles estão mudando a natureza da reforma na medida em que continuam a aprender, trabalhar e contribuir. Nas empresas, contribuem para a estabilidade emocional, resolução de problemas complexos, pensamento critico e know-how técnico e institucional. Seus talentos complementam os talentos dos colaboradores mais jovens e sua orientação e apoio aumentam o desempenho e a colaboração intergeracional. Em carreiras mais longas, voluntariado e contextos cívicos e sociais, sua experiência e capacidade para resolver problemas contribuem para o bem-estar da sociedade.

No setor público, os responsáveis pelas políticas estão começando a agir. Nos Estados Unidos os esforços estão progredindo para induzir as comunidades a melhorar a “receptividade à idade”, desenvolver estratégias para aprimorar a infraestrutura, melhorar o bem-estar e a prevenção de doenças e criar novas formas de investir na reforma, à medida que se esgotam as fontes tradicionais de renda, como pensão e planos de benefícios. Mas esses esforços ainda estão em estágio inicial, e considerando o ritmo lento das mudanças nos governos, eles provavelmente levarão anos para avançar.

As empresas, por outro lado, estão decididas a mudar suas práticas e atitudes. A transformação não será fácil, mas as empresas que superarem os preconceitos atuais sobre funcionários mais velhos e se adaptarem às mudanças demográficas acumularão dividendos significativos, gerando novas

possibilidades de retornos financeiros, melhorando a vida de seus funcionários e clientes e desenvolvendo uma estrutura para criar uma “estratégia da longevidade” que as empresas podem utilizar e criar uma força de trabalho multigeracional motivadora. De forma geral, a estratégia da longevidade deve incluir dois elementos importantes: atividades internas (contratações, retenção e gestão de talentos de todas as idades) e externas (posicionamento da empresa em relação a sua marca, aos produtos e serviços aos clientes e stakeholders).

O efeito da discriminação etária

Existe um amplo consenso de que a população global está mudando e se tornando significativamente mais velha, prevalecendo o "preconceito" de que o impacto na sociedade será extremamente negativo. Relatório da Secretaria de Responsabilidade do Governo dos EUA (GAO) adverte que com o envelhecimento das populações o crescimento será mais lento, menor será a produtividade e maior será a dependência da sociedade. O relatório da Secretaria de Orçamento do Congresso projeta que os altos custos dos direitos a benefícios associados a populações envelhecidas aumentarão as despesas referentes à receita e, por sua vez, o déficit federal. Essas previsões consolidam ainda mais a crença de que os empregados mais velhos são uma carga dispendiosa para a sociedade.

Esta realidade, no entanto, não é correta. Embora algumas pessoas mais velhas apresentem deficiências físicas e cognitivas ou, de alguma forma, são incapazes de manter um estilo de vida ativo, muitas outras são capazes e estão dispostas a permanecerem no mercado por mais tempo, o que contradiz hipóteses sobre perspectivas de trabalho e produtividade. O estudo de Laura Carstensen, do Centro de Longevidade de Stanford, mostra que os sexagenários de hoje são em geral sadios e experientes e tendem, mais que seus colegas jovens, a se sentir satisfeitos no emprego. Eles demonstram forte ética e lealdade profissional aos empregadores. São motivados, reconhecidos, dedicam-se a resolver dilemas sociais e se preocupam mais com a doação pessoal e menos com a auto promoção, mais que os jovens, eles são propensos a criar coesão social e compartilhar informações e valores organizacionais.

Porém, as percepções equivocadas persistem — um subproduto da discriminação etária dominante e obstinada. As qualidades positivas de colaboradores mais velhos são depreciadas por estereótipos negativos que contaminam as condições de trabalho e desvalorizam essa população numa cultura que prioriza a juventude. Pesquisa da antiga Associação Americana de Reformados (AARP) mostrou que, aproximadamente, dois terços dos colaboradores com idade entre 45 e 74 afirmaram ter testemunhado ou sentido essa discriminação no ambiente profissional. Dos 92% afirmaram que a discriminação etária é relativamente comum. Pesquisa encomendada pelo Federal Reserve Bank of San Francisco corrobora o resultado. Análise de 40 mil currículos simulados mostrou evidências convincentes de que candidatos mais velhos, principalmente mulheres, sofrem discriminação consistente. Um caso a ser apontado é o da IBM, que está sendo processada por suas práticas impróprias para marginalizar e despedir funcionários com mais idade.

E esse cenário vai além: o estudo de 2018 Tendências de Capital Humano Global, da Deloitte, mostrou que 20% dos gestores empresariais e de RH pesquisados consideravam os colaboradores mais velhos uma desvantagem competitiva e um impedimento ao crescimento de funcionários mais jovens. O estudo conclui: “Pode haver um problema significativo de idade escondido na força de trabalho atual”. E adverte: “Não abordar a percepção de que a cultura e as práticas de emprego nas empresas sofrem do "preconceito" da idade pode prejudicar a marca e o capital social”.

A visão cultural negativa a respeito do envelhecimento é reforçada pela media e pela propaganda que, não raro, retratam os mais velhos com clichês e fórmulas padronizadas.

Um exemplo sutil, mas negativo, são os apregoados benefícios de produtos de beleza “anti-idade” como instrumento de marketing, como se envelhecer fosse, por definição, um processo nocivo. Algumas empresas estão contra-atacando: em vídeo recente, John Legere, da T-Mobile, enfrentou a questão dos estereótipos da discriminação etária quando promoveu um serviço da T-Mobile para pessoas com mais de 55 anos. Ele repreendeu os concorrentes pelo que chamou de tratamento depreciativo de pessoas mais velhas em campanhas de marketing que destacam teclas de celular maiores e insinuam que a geração dos anos 1950 e 1960 — os boomers — são idiotas tecnológicos.

Não obstante, a maioria dos empresários continua a investir muito mais em empregados jovens e em geral não capacitam os com mais de 50 anos. Na verdade, muitas empresas preferem ignorar por completo a existência de funcionários mais velhos. “Hoje, é socialmente inaceitável ignorar, ridicularizar ou estereotipar qualquer pessoa em relação a género, raça ou orientação sexual”, destaca Jo Ann Jenkins, CEO da AARP. “Então, por que ainda se aceita a discriminação por idade?”

Nas últimas décadas, as empresas reconheceram os benefícios económicos e sociais das mulheres, negros e LGBTs na força de trabalho. Essas iniciativas de prioridade precisam continuar, mas estamos longe de atingir uma verdadeira igualdade no mundo corporativo. Ao mesmo tempo, a inclusão de pessoas mais velhas na matriz de diversidade das empresas é esperada há muito tempo.

A gestão das forças de trabalho multinacionais.

Como as empresas superam os estereótipos e outros impedimentos organizacionais para enfrentar populações prósperas e talentosas de trabalhadores mais velhos? Melhores práticas estão surgindo, e algumas empresas progredindo de fato. Cada uma delas indica mudanças específicas que as empresas devem considerar enquanto desenvolvem suas próprias estratégias.

Redefina a semana de trabalho, reconsidere novos horários de trabalho, invista no mentoring, trabalho em tempo parcial, horários flexíveis e programas sabáticos orientados para as capacidades e inclinações dos colaboradores mais velhos. Programas de apoio à pré-reforma e transição de carreira, coaching, aconselhamento e caminhos para prolongar a vida profissional podem tornar os funcionários mais empenhados e produtivos. Muitos empregados mais velhos afirmam estar dispostos a trocar alto salário por horários flexíveis e reforma gradual. Algumas empresas já adotaram programas de trabalho não tradicional para os colaboradores, criando novos tipos de ambiente para o sucesso.

O programa Snowbird da CVS, por exemplo, permite aos funcionários mais velhos viagens e trabalhos sazonais em farmácias da CVS em diferentes regiões. A Home Depot recruta e contrata milhares de empregados reformado da construção civil, aproveitando sua expertise na área de vendas. O Instituto Nacional de Saúde, onde metade dos funcionários tem mais de 50 anos, recruta ativamente pessoas com mais de 50 e oferece benefícios como horários flexíveis, trabalho remoto em computador e aulas de ginástica. A Steelcase oferece aos funcionários um programa de reforma gradual com horário de trabalho reduzido. A Michelin contratou reformados para supervisionar projetos, estimular relações comunitárias e facilitar a mentoring dos funcionários. A Brooks Brothers consulta funcionários mais velhos sobre equipamento e design de processo, e reestrutura tarefas para oferecer mais flexibilidade para sua força de trabalho em envelhecimento.

Sua empresa deveria estar preparada para adequar os espaços de trabalho a fim de melhorar a ergonomia e tornar os ambientes amistosos para os colaboradores mais velhos, de forma a melhorar a saúde, a segurança e a produtividade. A Xerox, por exemplo, tem um programa de treinamento ergonómico destinado a reduzir transtornos musculoesqueléticos de seus colaboradores mais velhos. A BMW e a Nissan introduziram mudanças em suas linhas de produção para atender os colaboradores mais velhos, desde cadeiras estilo barbearia a ferramentas mais bem projetadas para parceiros “cobot” (robôs colaboradores); estas executam tarefas difíceis e erguem objetos pesados. A boa notícia é que os programas que melhoram a vida de colaboradores mais velhos podem ser igualmente valiosos para os colegas mais jovens.

Considere a possibilidade de misturar idades nos departamentos e equipes de sua organização. Muitas empresas terão de gerir até cinco gerações de funcionários num futuro próximo. As empresas deveriam enfatizar o valor partilhado pelos colaboradores. “As empresas que seguem estratégias de engagement de funcionários exclusivamente millennials estão perdendo tempo, foco e dinheiro”.

Ao explorarem as possibilidades de crescimento e aprendizado mútuo de funcionários de diferentes gerações, as empresas se preparam para o sucesso de longo prazo. Funcionários jovens beneficiam da mentoria de colegas mais velhos. A colaboração intergeracional é uma fonte promissora da força de trabalho que combina a energia e a velocidade dos jovens com a sabedoria e a experiência dos mais velhos.

No grupo financeiro PNC, equipas multigeracionais ajudam a empresa a competir mais eficazmente no mercado financeiro graças à boa compreensão do público-alvo de seus produtos. A Pfizer instituiu um programa para “seniores internos” para aproveitar as vantagens da colaboração multigeracional. No mundo da tecnologia, a Airbnb recrutou Chip Conley, ex-magnata da hotelaria, para fornecer aos seus jovens colegas uma visão de gestão baseada na experiência. Colocar lado a lado colaboradores mais jovens e mais velhos em todas as fases da inovação e design de produtos e serviços cria oportunidades de crescimento profissional. E facilitar as relações intergeracionais, mentoring, capacitação e formação de equipas diminui o isolamento e derruba muros.

Obviamente, todas essas mudanças exigirão uma reestruturação dos processos organizacionais, alguns dos quais fortemente enraizados. Os gestores precisam perceber se os atuais sistemas de saúde, licença médica, cuidados especiais e políticas de férias, entre outros atendem às pessoas que trabalham em horários reduzidos. Se os sistemas de gestão do desempenho dos colaboradores valorizam e remuneram adequadamente os pontos positivos dos empregados mais velhos, que oferecem outros valores — como mentoria, promoção de relacionamentos mais profundos com clientes e colegas e resolução de conflitos.

Transforme a crise em oportunidade

As carreiras com mais tempo, da população senior, garantem vantagem competitiva, apesar dos desafios impostos pela estratégia de longevidade. Estamos falando de iniciar uma mudança massiva na cultura das empresas — um desafio que precisa vir de cima.

Ignorar a realidade da mudança demográfica que está ocorrendo não é mais uma opção. Os CEOs e executivos seniores precisarão discutir a questão abertamente com os gestores de RH, gestores de produto, gestores de marketing, investidores e vários outros stakeholders que podem não estar percebendo a importância da mudança. Mas é preciso ter coragem e persistência. Os líderes precisam ousar dizer “repudiamos a ideia de que, quando envelhecem, as pessoas se tornam menos hábeis tecnologicamente”, e “Combater a tendência de colocar apenas jovens em novas iniciativas”. Para avançar verdadeiramente nessa questão as empresas terão de tomar algumas decisões difíceis e, às vezes, impopulares, principalmente num mundo onde os resultados de curto prazo dominam as agendas dos líderes

A comunidade empresarial tem a chance de liderar um amplo movimento para mudar a cultura, criar oportunidades e impulsionar o crescimento. Com isso as empresas melhorarão a qualidade de vida das diversas gerações.

Consideramos que a gestão multigeracional será um dos grandes desafios da liderança corporativa. Propomos soluções adequadas, através do desenvolvimento de uma cultura solida e de processos da gestão do capital humano que valorize e potencialize as características das diversas gerações, de forma a colaborar com os líderes na implementação e superação dos desafios acrescentando valor para a organização.

Fonte: Harvard – Paul Irving

Cristina Cruz

Managing Partner

TalentShip – Human Capital Experience

Liderança é um conceito complexo, mas é algo que todos nós intuitivamente “entendemos”, o mesmo não acontece com o conceito de seguidor. A palavra tende a ter uma conotação negativa.

Susan Ashford, professora da Ross School of Business, da Universidade de Michigan, afirma a importância da fluidez da liderança e a necessidade de se mover entre o papel de líder e de seguidor. Recentemente, este conceito do líder e seguidor me fez, literalmente, todo sentido quando minha filha estava a se candidatar para a universidade e encontrei-me no papel de seguidora.

Como qualquer mãe, de um aluno finalista do 12º, sabe que o processo de inscrição nas universidades trazem muitas ansiedade. É emocionante, exigente, assustador, estimulante e cheio de tensão. Afinal, aqui está minha filha a tomar decisões para o seu futuro.

Até este momento, eu estava acostumada a desempenhar o papel de líder na vida da minha filha, às vezes o treinador, às vezes o mentor e muitas vezes o decisor final. Agora, ela deixava claro que queria ser a líder do processo. É claro que ela necessita dos meus conselho e sugestões, mas quando ela perguntar e não necessariamente quando eu quero dar.

Essa inversão de papéis foi bastante desconfortável e demorou algum tempo para aprender quando devo sentar no banco de trás e quando devo sentar no banco da frente e ajudá-la a navegar, mas principalmente, quando devo sentar no banco de trás e dar opiniões sem que sejam pedidas.

Eu criei uma excel, com uma visão geral, de todas as informações das universidades para facilita a minha tomada de decisão. Infelizmente, para minha filha, o meu excel não parecia fazer sentido para a sua tomada de decisão. Ela preferiu um documento do Google com inúmeras páginas, que ao meu ver não fazia sentido, mas para ela o método era eficaz. Era um bom momento para ficar no banco de trás (e não dar opiniões desnecessárias).

Os benefícios? Ela ficou à frente do processo e conseguiu tomar as suas decisões no tempo necessário e atingir seus objetivos e eu aprendi a usar muito melhor o Google Docs.

À medida que trabalhamos no processo, percebi como a situação era semelhante ao dia a dia dos lideres no exercício da sua função junto aos seus liderados. Muitas vezes precisavam deixar que alguém sente no banco do motorista e assuma o comando e passemos para o papel de seguidor.

É um grande desafio ser líder ou ser seguidor. Talvez as escolhas do seu colaborador não sejam as suas (Google Docs versus Excel) mas, se ele atingir os resultados necessários é sinal que voce foi um excelente líder e esta aprendendo ser um grande seguidor, permitindo um maior e melhor desenvolvimento de ambos.

Trabalhando com minha filha, aprendi algumas coisas ao fazer a mudança de líder para seguidor:

Ninguém gosta de um motorista de banco traseiro. Não se preocupe com as pequenas coisas e evite a tendência da micro-gestão.Há momentos em que o motorista precisa usar o navegador. Está é a função do líder, ajudar a navegar, apontando os obstáculos e soluções.O engagement e uma comunicação assertiva são fundamentais para a aprendizagem e o equilíbrio na mudança de papéis do líder e dos seus colaboradores.

A complexidade do atual ambiente de trabalho exige agilidade. Como líder é necessário reconhecer que a excelência da liderança passa pela capacidade de aceitar o papel de seguidor.

Cristina Cruz

Fonte: Harvard Business Review

A utilização das novas tecnologias e das plataformas que elas suportam veio revolucionar a aquisição do talento pelas organizações, agilizando consideravelmente este processo e otimizando os seus resultados em relação aos recursos investidos, com ganhos de eficiência em todas as operações envolvidas – identificação dos candidatos mais promissores, triagem, avaliação cognitiva, tratamento dos indicadores relevantes, gestão do tempo de recrutamento (job opening to hire).

Agilidade e eficiência, porém, não são tudo o que importa. Há aspetos criticamente importantes para o sucesso da contratação – e consequentemente para a retenção do talento – que exigem uma análise mais subtil, e que o processo de recrutamento tem obrigatoriamente de contemplar. Que aspetos são esses?

As empresas têm uma necessidade cada vez maior de desenvolver e consolidar uma cultura organizacional robusta para assegurar o comprometimento e o alinhamento dos colaboradores e, dessa forma, impulsionar o crescimento do negócio. Por isso, a cultura organizacional é um fator fundamental para a atração e retenção dos talentos e um dos pilares do employer branding.

Tendo a cultura organizacional um papel tão importante no processo de recrutamento, as preferências dos candidatos em matéria de cultura devem ser escrutinadas desde o primeiro instante e validadas ao longo do processo, seja qual for o instrumento utilizado – análise curricular, entrevista estruturada, assessments, ou data analytics alimentados pela “pegada digital” do candidato.

Quando a preocupação com o fit cultural não merece a atenção que lhe é devida, a probabilidade de uma má contratação aumenta significativamente: candidatos que são contratados apenas com base nas suas aptidões acabam por sair rapidamente devido à incapacidade de se adaptarem à cultura da organização.

Consequentemente, a dimensão cultural e as caraterísticas em que esta se traduz devem ser cuidadosamente definidos e operacionalizados pela organização (será tipicamente uma responsabilidade da área de Gestão de Pessoas) para que possam ser efetivamente levados em consideração ao longo de todo o processo de aquisição de talento.

Um candidato que possua um temperamento ajustado à cultura da empresa terá um processo de integração muito mais rápido e eficaz, reduzindo o seu risco de saída e consequentemente melhorando os indicadores de retenção.

Para além de certo limite, porém, a preocupação com o fit cultural e a consequente exclusão de todos os candidatos que não se ajustem com precisão ao “molde” existente pode ter consequências bastante perniciosas, levando a uma espécie de “endogamia cultural” em que os colaboradores são todos parecidos uns com os outros, pensam da mesma maneira e reagem da mesma maneira a estímulos externos.

Hoje, cada vez mais, as organizações mais avançadas preocupam-se com a pluralidade da sua força de trabalho – no género, nas qualificações, na proveniência social ou geográfica, nas preferências – para assegurar a “diversidade cognitiva”, a diferença nas maneiras de pensar e de agir que lhes permite enfrentar com mais sucesso a volatilidade, a incerteza e a complexidade do ambiente em que operam. No plano cultural, a diversidade é indispensável para reagir a choques externos e fazer uns e outros sair das suas zonas de conforto. Tal como nos seres vivos e nos ecossistemas, esta “diversidade genética” é fundamental para a adaptabilidade e para a criatividade de que as organizações precisam para sobreviver e desenvolver-se num tal ambiente.

Claro que é tudo uma questão de equilíbrio: uma cultura robusta é importante para assegurar a coesão, mas se for “robusta de mais” leva ao “pensamento único”. A diversidade cultural é importante para trazer adaptabilidade e capacidade de inovação, mas na devida medida para não comprometer a coesão.

Ora, este é um equilíbrio delicado, que exige uma atenção constante aos sinais de evolução da cultura e das possíveis derivas em direção a um ou outro extremo, para calibrar as necessidades de recrutamento deste ou daquele tipo de perfil e com isso manter o grau de diversidade desejado.

Quando a empresa não dispõe das estruturas, da experiência e do know-how necessários para conduzir um processo de recrutamento com este grau de exigência, não deve hesitar em recorrer a apoio externo – sobretudo quando estiverem em causa funções chave. É que os custos de uma má contratação são sempre mais elevados do que os de um processo de recrutamento – conduzido de forma rigorosa e aliando a segurança e a fiabilidade à agilidade e à eficiência.

Por fim, convém não esquecer que esta preocupação só tem sentido se, em vez de uma mera declaração de valores – presentes apenas no papel mas não no coração das pessoas – a cultura organizacional e as suas “variantes” forem realmente vividas e estiverem espelhadas nos estilos de liderança. Se assim não for, o mais certo será desencadear um desfasamento entre o “prometido” e o “entregue” que inevitavelmente levarão à insatisfação e à saída precoce do novo colaborador.

Cristina Cruz

Managing Partner TalentShip

Ira S. Wolfe

President, Success Performance Solutions

As accounting was to Enron, selecting and hiring employees is to many companies. Decisions are biased and mistakes buried.

The gap between what you would like people to do and what they actually do can be quite frustrating. But ultimately getting people to do what your organization needs them to do is in essence the manager's job. If people aren't doing what needs to be done, the buck stops at the manager.

Managers hold the option to improve and even optimize everything that drives both the top line revenues and bottom line profit. Or they can choose to compromise and even ignore the impact that hiring and retaining the wrong employee has on quality, productivity, and controlling costs.

With the right people, how good can your company be? Getting people to do what needs to get done has two dimensions:

1. Acquiring the best people.

2. Getting the best people to put their motivations and skills to work in the right way at the right time.

Decisions relating to selecting the right employee are realized by accumulating as much accurate information about an individual prior to offering the job and using that information in guiding the management and development of the individual.

For the purpose of this article, I am going to focus on seven management myths associated with acquiring the best people the first time. Without this the second dimension is irrelevant.

1. A good interview selects the best employee.

Many times a job doesn't go who IS most qualified; it goes to the candidate who APPEARS to be most qualified. Some extremely qualified people are very talented at their jobs. When it comes to a job interview, however, they are extremely poor performers. Why?

Interviewing is a skill unto itself. And unfortunately one of the most overvalued sub-skills in interviewing is the ability to think on one's feet. Job interviews have a way of making the most competent sound like total idiots. And conversely, some of the people who are GREAT at interviews are absolutely LOUSY on the job.

2 - Structured interviews are the solution.

Here's a startling realization: many interviewers themselves don't get ANY training in interviewing whatsoever. If they do, these experienced recruiters and hiring managers generally get involved only at the final interview or for key hires only. Newly hired human resource generalists or recently promoted supervisors are baptized into the interview with little real time experience. If they have any training at all, it likely focuses on how they should conduct themselves, the forms to fill out, and what questions they are not allowed to ask.

The solution becomes to standardize (or unfortunately sanitize) interviews. Scripted questions are often provided to keep the process on track. But without the skill to listen and probe, listen and probe more, and listen and probe some more, the interview turns into a really bad one act play with the interview reading a question and the candidate reciting back his or her rehearsed lines.

3 - Good questions reduce hiring errors.

Asking the best interview question is ineffective if the interviewer doesn't have effective listening and observation skills. It's not the question that is important but how the candidate responds. The response goes well beyond the words spoken. What was the tone and pace and body language? Was the candidate comfortable, nervous or agitated with the question?

Many interviewers apologize if the candidate seems to be agitated or unnerved by a question. If the question was a viable question, isn't it equally if not more important to recognize how the candidate responds rather than agree or disagree about what they say?

The selection process should evaluate a candidate's mastery of the job, not his or her mastery of the interview. The skilled interviewer probes how well candidates performed their jobs in the past and how much they contributed to the successes reported on the resume. From this information, the interviewer makes a judgment that the candidate will or will not be able to do the job. Many interviewers have never done the job they are interviewing for. How many recruiters or interviewers or hiring manager have ever cold-called a prospect, managed a plant, ran a company or built a team?

4 - A good interview can uncover competencies.

The resume tells what a candidate did and where they did it - if he or she is telling the truth. What's to say that they can repeat whatever they did again for you? That's what you want to find out during the selection process, the interview being only one phase. But how effective is the interview at projecting past performance into on-the job success for you? If the candidate is applying for a job with new responsibilities, what's to say they have the untested skills to do this job for you?nterviews tend to focus on the functional or technical ski

Interviews tend to focus on the functional or technical skills that interviewers can measure. Does the candidate have the needed degrees, licenses and training? Do they have experience or will they need to be trained?

The one thing many job interviews don't cover is ACTUAL JOB COMPETENCE. They don't ask you about the job they have you in mind for. They don't ask you to show a sample of how you'd do the work for them if you got hired. They instead cover what you did before. There's this illogical conclusion that if you succeeded in the past, you will succeed again. And allegedly, if you're eloquent at describing your past triumphs, you'll bless the next employer just as well. Sorry, but past performance is no guarantee of future success.

What is really important is how you evaluate an individual's competencies, defined as the skills, knowledge and personality he or she needs to the job.

5 -Testing employees is considered too risky in today's litigious environment.

If you were challenged today by a rejected candidate or disgruntled employee, what proof could you present to show that your decision to hire or reject and promote or terminate was based on performance and job-relevant skills, abilities, competencies and personality traits and not the subjectivity of an interview or manager?

All too often an interviewer's bias - consciously or unconsciously - gets in the way of effective selection decision making. What prevents a candidate's confidence from being seen as arrogance through the eye of the interviewer? Or when is humility viewed as timidity and weakness? Assertiveness as aggressiveness? Disciplined and organized as nit-picky and inflexible? Relaxed as disinterested?

How would you currently prove that a manager who is hiring his or her replacement or filling an open position on his team has the nose for talent and confidence to select people stronger than himself?

Without the proof of objectivity, your current selection process is vulnerable to not only ineffective hiring and succession decisions but costly and time-consuming turnover and litigation as well. In fact, according to the Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures, any inventory or procedure utilized during an employment decision is considered a test. Much to the surprise of many managers, including human resource professionals, the interview must meet the same validity and reliability standards as personality tests, ability tests, and even background checks and resume evaluations.

The best protection to avoid a negligent hiring or negligent retention lawsuit is for the employer to have completed all "reasonable" activities to identify "foreseeable conduct" before making a hiring commitment.

6 - A good test can compensate for a lack of good interviewing skills.

No. No. No. The U.S. Department of Labor recommends the "whole person approach". It encourages managers to factor in the results of a variety of accepted tests along with prior actual performance and interview results, in order to get the most complete picture of an employee or candidate.

Properly selected employee performance assessments help screen out high-risk candidates and provide practical jobrelevant information that focuses the interview on the match of the individual to the job, not selecting the candidate who survived the interview gauntlet.

7 - Validation is like the stamp of approval. (aka - If a test is valid, it's legal.)

This is likely the most misunderstood and confusing concept. A test can be valid but not legal. It can be valid but not reliable. And it can be both valid and reliable but not legal.

A test is deemed acceptable for selection only if it meets three basic criteria. First, the test itself must be validated - that is, the test is examining what it says it is. A test that measures clinical dysfunction may be valid but not legal since under the law it is considered a medical test - which is not acceptable for most employee selection according to the American Disabilities Act. On the other hand, a skill test for reading or math ability is not permissible if you can't prove that it is required to do the job.

Secondly, the test must be reliable - meaning the results must be consistently repeatable. Reliability is a huge problem with the interview. How common is it for two interviewers to get different responses to the same questions depending on the interviewer's ability to both probe and interpret the responses or the effect of the setting in which the interview is given?

Finally, the test must be job relevant and job specific. Solving the problem of employee turnover and low productivity starts with understanding the work that needs to be done and the results that are needed, not the people.

A logical place to start documenting why you use the selection tools you do begins with an over-looked process called the job analysis. Not only does a job analysis make good business sense but it's a great risk management tool.

The job analysis is recommended by the Department of Labor as the objective basis improving the efficiency of your organization and for hiring, evaluating, training, accommodating and supervising employees, including those with disabilities.

You cannot make good use of people until you know what skills and personality factors can help you achieve the desired outcomes with the least effort, expense and maintenance.

Selecting the right candidate is all about having fair and accurate filters to identify who ca

n do the job and who can't. A fair selection process distinguishes between job candidates on the basis of skills, competencies, and personality traits that are job relevant and directly related to job performance. Fair selection also ensures that equal opportunity exists. If your process is not based on relevant standards, or the method of assessment is unreliable and objective, then your selection and hiring process may be unfair or you may be rejecting more qualified candidates in favor of less competent

With only the most highly skilled interviewer being the exception, the interview is an ineffective predictor of on-the-job performance. The "whole person approach" using employee assessments to enhance and validate a selection process is the “drug of choice” for fighting turnover and low productivity.

O conceito de segurança psicológica foi proposto em 1999 por Amy Edmonson, uma psicóloga organizacional e docente da Harvard Business School, no quadro de uma pesquisa sobre o desempenho hospitalar que revelou algo insólito: as equipas mais coesas e com melhores resultados no conjunto das variáveis estudadas eram aquelas que aparentemente cometiam menos erros. Porquê esta contradição?

A intuição de Amy Edmonson levou-a a investigar e confirmar uma hipótese surpreendente: as melhores equipas não eram as que cometiam mais erros, mas sim as que estavam dispostas a admiti-los e a discuti-los abertamente, em vez de tentarem ocultá-los.

A segurança psicológica não significa tolerar os erros e deixá-los passar em claro, mas sim adotar uma atitude de crítica franca e positiva, orientada para o erro em si e não para a pessoa que o comete, graças à qual os membros da equipa são incentivados a partilhar problemas e aprender ums com os outros.

Para explorar melhor esta ideia, leia a entrevista de Amy Edmonson à HBR.

https://hbr.org/ideacast/2019/01/creating-psychological-safety-in-the-workplace

João Paulo Feijoo

Partner na TalentShip

As pessoas não gostam da avaliação de desempenho.

Isto é lamentável, se se considerar o enorme esforço que as organizações desenvolvem neste domínio, investindo em métodos e tecnologia de avaliação de desempenho e despendendo o tempo dos seus líderes na avaliação dos colaboradores.

Então por que razão, apesar de todo o tempo e dinheiro gastos, os colaboradores se mostram tão insatisfeitos com a forma como são avaliados? O que é que não está a ser bem feito? Uma das razões é o facto de os colaboradores acharem que as avaliações falham no quesito da justiça.

A justiça é fundamental para melhorar a experiência dos colaboradores no momento da avaliação, e gera satisfação e comprometimento com a empresa. Os colaboradores consideram o processo de avaliação mais justo quando se sentem incluídos e respeitados, quando a avaliação é conduzida com base em princípios claros e verdadeiramente transversais a toda a organização.

Então, quais são as medidas específicas que as empresas podem tomar para aumentar a perceção de justiça no processo de avaliação de desempenho?

Os líderes devem lembrar-se de que cada colaborador tem sua própria identidade, o seu ritmo de aprendizagem e o seu grau de maturidade. Por isso, têm de oferecer um tratamento individualizado aos seus colaboradores para cumprir o objetivo de avaliações justas.

Por outro lado, devem procurar enfatizar o desempenho atingido por cada colaborador em vez de o comparar ao desempenho de outros colaboradores.

Finalmente, é fundamental trocar as longas horas que os colaboradores passavam a defender-se em relação a episódios passados por momentos em que o colaborador e o seu líder estruturem um plano de desenvolvimento e se comprometam mutuamente na sua execução. Os colaboradores que trabalham sem um sistema formal de pontuação são mais envolvidos e colaborativos.

As empresas estão a mudar: os colaboradores querem que os seus líderes falem frequentemente com eles sobre desenvolvimento e crescimento e não apenas uma ou duas vezes por ano, e que em vez de se agarrarem a sistemas de pontuação e de se focalizarem nos pontos fracos, se preocupem em alinhar os desempenhos com a estratégia da empresa e em promover uma melhoria contínua e permanente assente na valorização e no desenvolvimento dos pontos fortes. Para isso, contudo, as empresas precisam de definir melhor o que consideram “conversas frequentes”, dando aos líderes orientações claras e ferramentas práticas para desenvolver este novo processo, que é muito mais de “orientação” do que de “avaliação”.

Cristina Cruz

Managing Partner - TalentShip

Fonte: Harvard Business Review

O movimento MeToo continua gerando enormes movimentações nas redes sociais e aumentaram a consciência acerca de assédio sexual e má conduta. Mas será que transformaram positivamente os locais de trabalho? Causaram melhoras salutares e duradouras nas empresas?

Os líderes precisam realmente se comprometer de forma ponderada e deliberada às mudanças culturais — e não apenas implementar medidas para combater a disparidade salarial — para reduzir de maneira sustentável e considerável o assédio no local de trabalho. Comportamentos perturbadores são mais frequentes em culturas em que atitudes erradas não são condenadas.

Os líderes devem criar ambientes em que as pessoas se sintam seguras para denunciar comportamentos inadequados. Além disso, devem ter certeza de que as questões serão tratadas de maneira justa e eficaz. Estas são as três formas pelas quais as empresas têm garantido essa certeza no ambiente de trabalho:

Criar sistemas de avaliação que responsabilizem os líderes. Uma boa medida consiste em avaliar os gestores acrescentando perguntas relacionadas a assédio às pesquisas de clima organizacional. Por exemplo, as funcionárias poderiam ser questionadas sobre sua concordância com as seguintes afirmações:

• Se eu fosse assediada, tenho certeza de que poderia denunciar o ocorrido com segurança e que seria tratada com respeito e justiça.

• Os líderes em meu departamento garantem que não tolerarão assédio ou abuso de nenhuma forma.

• Se eu sofresse risco de assédio, tenho certeza de que meus colegas de trabalho interviriam em minha defesa.

Ser defensor da mudança. Os líderes e os colaboradores influentes devem ser incentivados a se tornarem voluntários como paladinos da luta contra o assédio e má conduta. A presença de líderes de todos os níveis encabeçando a campanha mostra que eles levam a sério seu papel na resolução do problema, demonstra compromisso e gera confiança de que as iniciativas da empresa não são isoladas e que não se limitam a promessas.

As pessoas precisam saber como praticar coaching e mentoring, bem como interagir com sem causar desconforto ou correr o risco de acusações falsas. É preciso ensinar os colaboradores a lidarem com situações desconfortáveis bem antes de chegar a um caso de assédio ou má conduta. É necessário simular o processo de denúncia, incluindo como documentar, denunciar e escalar um problema, bem como cases anônimos com histórias de assédio sexual que são investigadas, adjudicadas e resultam em punição.

É preciso reconhecer que a eliminação do assédio e da má conduta requer uma abordagem multifacetada. Essas estratégias são úteis, mas precisam integrar um esforço maior. Se os líderes não forem responsabilizados, se não houver em toda a empresa pessoas responsáveis por liderar a mudança, com as habilidades práticas necessárias para lidar com os problemas, não haverá mudanças duradouras. O movimento MeToo trouxeram luz para o assunto. Agora cabe aos líderes tirar proveito desse progresso.

Cristina Cruz

Managing Patner - TalentShip

Fonte: Harvard Business Review

Chegará o momento em que as empresas, em vez de tentarem livrar-se dos seus trabalhadores mais velhos, irão querer retê-los o mais possível? E nesse caso, com que politicas?

A discussão em torno dos trabalhadores mais velhos e da sua utilidade para as organizações centra-se habitualmente na crítica da discriminação a que estão sujeitos, do preconceito relativo às suas capacidades, e das pressões que sofrem com o objetivo de se retirarem da vida ativa e abrirem assim caminho a outros trabalhadores mais jovens, supostamente mais qualificados e mais capazes (mas sobretudo mais baratos).

Segundo esta perspetiva, as empresas cometem um erro grave ao desvalorizar o contributo dos seus trabalhadores mais velhos e ao prescidir deles, pois desperdiçam desse modo um considerável capital de conhecimento acumulado, um veículo de transmissão da cultura organizacional entre gerações e uma memória dos erros cometidos no passado de grande valor para impedir a sua repetição, entre outros ativos intelectuais. No plano macroeconómico, a incontornável necessidade prolongar as carreiras para melhorar o rácio entre ativos e dependentes e assegurar a sustentabilidade da segurança social vem reforçar a irracionalidade das políticas de dispensa prematura dos trabalhadores mais velhos.

Claro que alguns destes argumentos são falaciosos ou, no mínimo, contingentes. Atribuir aos mais velhos o papel de guardiães da cultura da empresa é obviamente contraproducente se o que se pretende é, pelo contrário, romper com o passado!

De uma forma geral, porém, o conhecimento mais recente sobre a evolução das aptidões cognitivas c confirma que as capacidades dos trabalhadores mais velhos são efetivamente subestimadas, e que o seu declínio só se torna significativo bem para além da idade legal de reforma. A Figura 1 mostra que para a capacidade cognitiva permanece elevada até bem tarde, e que para os indivíduos com melhor desempenho na respetiva faixa etária ainda está, aos 70 anos, praticamente ao nível da de alguém com 20 anos.

Fonte: Journal of Psychological Science in the Public Interest

Os termos deste debate, porém, sofrem de uma limitação: presumem que esta “aversão” das organizações pelos trabalhadores mais velhos é uma constante. Ora, tudo aponta para que aquilo que agora tende a ser visto como um dado estrutural seja, por razões que se prendem com a evolução demográfica, uma variável conjuntural que deverá mesmo, a breve trecho, inverter-se.

A razão está no envelhecimento da população e na progressiva contração das gerações mais novas que estão a entrar na vida ativa, cuja quantidade em muitos casos já se revela insuficiente para responder às necessidades da economia. Senão vejamos: a população em idade ativa[1] (PIA = 15-64 anos) reduziu-se em 380 mil pessoas nesta última década, e a população economicamente ativa (PEA) – aqueles que estão empregados ou à procura de emprego – também se contraiu em 315 mil indivíduos. A escassez de mão-de-obra já se faz notar: entre 2016 e 2017 a população não economicamente ativa (PNEA - os que na faixa dos 15-64 anos não têm nem pocuram emprego ou que não podem trabalhar) reduziu-se em cerca de 70 mil indivíduos, o que sugere que pelo menos alguns destes terão sido atraídos para preencher o vazio deixado pela contração do número de ativos.

As organizações estão pois na iminência de, em vez de tentar “despachar” os seus trabalhadores mais velhos, precisar de os reter a todo o custo.

Quererão eles ficar?

Mais uma vez, o debate tem passado ao lado de um aspeto crucial. Quando ponderamos quais as melhores políticas para aproveitar eficazmente o “talento senior”, a redução ou flexibilização do horário de trabalho é sempre sugerida como uma medida para “aliviar” os trabalhadores mais velhos do esforço inerente ao trabalho em horário completo e facilitar a sua transição para a reforma (por outras palavras, habituá-los a trabalhar cada vez menos para não estranharem quando deixarem de trabalhar de todo).

Mas a principal razão porque uma tal flexibilização é necessária e importante não é essa. O aumento contínuo da longevidade faz com que muitos trabalhadores com mais de 55 anos (a idade a que as empresas começam a considerar mandá-los embora) ainda têm ascendentes vivos – pai, mãe, tios – a seu cargo, que precisam de cuidados assíduos. Por outro lado, também já têm netos, nascidos de filhos no início das suas carreiras, a quem também têm de prestar apoio. Confrontados com horários rígidos e com a incompreensão dos patrões quanto a estas necessidades, muitos não têm alternativa senão interromper prematuramente as suas carreiras com prejuizo para ambas as partes.

Nesses casos, mais uma vez, as mulheres são as mais sacrificadas, devido ao papel de cuidadoras que a sociedade ainda lhes atribui. E se combinarmos as carreiras contributivas mais curtas com as remunerações ainda significativamente inferiores às dos homens, deparamo-nos com um efeito devastador sobre o valor das pensões de reforma que condena muitas mulheres a uma velhice de miséria.

A formação ao longo da vida tem sido o pilar central das políticas de prolongamento das carreiras, no pressuposto de que são indispensáveis para manter e atualizar as competências dos colaboradores e otimizar o seu contributo mesmo em idades mais avançadas. Estas políticas são indispensáveis mas não são suficientes. A retenção dos trabalhadores mais velhos – um imperativo perante crescente escassez de trabalhadores jovens – exigirá das empresas programas de benefícios orientados para o bem-estar destes trabalhadores e para a flexibilização dos seus regimes laborais, à semelhança do que já fazem para apoiar a parentalidade nos novos casais. Estes precisam de ajuda para cuidar dos descendentes. Os seus colegas mais velhos precisam de ajuda para cuidar dos seus idosos.

João Paulo Feijoo

Partner TalentShip

[1] Todos os dados demográficos apresentados neste parágrafo foram obtidos no PORDATA.

Ao longo do tempo a liderança passsou por varia fases, mas o seu papel continua ser crucial para a saúde das organizações.

Líderança 1.0: Na 1ª Revolução Industrial, o objetivo era maximizar a produção por meio da massificação e de economias de escala. Os trabalhadores – sem experiência do trabalho nas fábricas – precisavam de um pulso firme capaz de manter a disciplina e fazer cumprir os objetivos.

Líderança 2.0: Na 2ª Revolução Industrial, a adoção do fabrico em série trouxe uma maior preocupação com a qualidade e o desempenho. A “Teoria Científica do Trabalho” (taylorismo) levou à decomposição das atividades em tarefas simples, especializadas e repetitivas. O líder tem como missão assegurar a conformidade de cada uma dessas tarefas com planos e processos traçados.

Líderança 3.0: Com a 3ª Revolução Industrial, começa a era da informação e do “trabalho do conhecimento” e os processos mais repetitivos são automatizados, mas o trabalho ainda é muito controlado por regras e procedimentos estandardizados, e o líder é fundamentalmente um elemento de transmissão das instruções e de controlo dos resultados no seio de uma hierarquia muito formalizada.

Liderança 4.0: Na alvorada da 4ª Revolução Industrial, a tecnologia permite automatizar atividades cada vez mais complexas, e as que continuam a ser exercidas por humanos são as que exigem capacidade de resolver problemas intrincados, de lidar com imprevistos e sobretudo de trabalhar em equipa. A liderança baseia-se na inteligência emocional e na facilitação da dinâmica das equipas.

A liderança 4.0 exerce-se num contexto ágil e global, na busca constante de resultados em relação a objetivos que teimam em mudar constantemente. Para isso, tem de procurar talentos preparados a integrar equipas e preocupar-se com o equilibrio da vida pessoal, garantia do bem-estar e da felicidade dos trabalhadores e logo da sua produtividade sustentável.

O grande desafio do Líder 4.0 é a gestão ágil e equilibrada entre resultados organizacionais e pessoais, isto é, entre o crescimento da organização e o crescimento das pessoas. Para tal, é fundamental que promova o engagement dos colaboradores, que estimule e potencie a aprendizagem permanente e o desenvolvimento de novos competências e que promova um ambiente de geração e experimentação de novas ideias. Precisa de saber comunicar para promover e orientar uma mudança sustentável. E acima de tudo, tem de ultrapassar o maior dos seus desafios: a mudança do seu próprio mindset, sem a qual não pode exigir outro tanto dos seus colaboradores.

Além disso, para ser um líder cada vez mais eficaz, deve desevolver ainda mais atributos que já lhe eram indispensáveis anteriormente:

Aperfeiçoar um sólido e franco autoconhecimento das suas forças, fraquezas e reações emocionais;Delegar e partilhar a liderança;Fazer circular livremente a informação;Avaliar resultados em equipa;Desenvolver e manter um relacionamento construtivo com colaboradores, pares e superiores;Gerir conflitos.

O Líder 4.0 é promotor, criativo, ousado, confiável, inspirador e generoso. Preocupa-se com o desenvolvimento pessoal e profissional de sua equipe, estimula a todos por meio do feedback construtivo e conquista pelo exemplo.

O Líder 4.0 enfrenta todos os dias a disrupção trazida por novas tecnologias e todos os dias vê aumentar o fosso entre o progresso que elas trazem consigo e a capacidade para lidar com as suas consequências. Esse é um desafio nenhum líder jamais conseguirá superar sozinho, pois precisar do contributo da interação e da complementaridade entre as diversas gerações para entender o que está em causa.

A liderança 4.0 traduz-se na capacidade de construir coletivamente o futuro que almejamos, em alinhamento constante entre a organização e as suas várias gerações de trabalhadores, e de recriar a cada momento uma cultura organizacional sempre inspiradora e atuante.

É essa a nobre missão do Líder 4.0.

Cristina Cruz

Managing Partner

TalentShip

Este artigo é uma provocação: insurge-se contra a crença dominante de que os gestores de recursos humanos têm de “saber mais de estratégia” para serem credíveis e contribuirem para a criação de valor. Não porque ela esteja intrinsecamente errada, mas porque é incompleta, redutora e injusta. Há bem mais de uma década que os gestores de recursos humanos carregam estoicamente esta culpa, e se dedicam com afinco à “aprendizagem da estratégia” e das “competências de negócio” para “falarem a mesma língua” que os seus pares. Esta conduta pressupõe uma assimetria que coloca exclusivamente do lado dos gestores de pessoas o dever de convergir com os seus pares, e que remete para uma crença mais fundamental: “a estratégia é mais importante do que as pessoas”. Fariam melhor se denunciassem esta falácia, e se exigissem dos seus pares uma convergência simétrica: é que estes nunca conseguirão criar valor se não souberem eles mesmos, mais do que ninguém, gerir pessoas.

O mantra de uma profissão

O título deste artigo faz referência a um dos temas que mais tem agitado a profissão dos “Recursos Humanos” nos últimos anos: o Diretor de Recursos Humanos, Chief HR Officer (CHRO) ou equivalente ocupa o lugar que merece à mesa do órgão diretivo de topo das organizações? E se não, porquê?

O consenso entre os profissionais de gestão de pessoas aponta para que, efetivamente, os seus pares (aquilo que na gíria anglo-saxónica se designa por C-suite) não lhe reconhecem o estatuto, a autoridade ou o contributo que assistiriam ao CHRO, tendo em conta a importância das pessoas na criação de valor pela organização, para mais na chamada “Era do Conhecimento”, em que este – detido por essas mesmas pessoas! - é unanimemente considerado o fator de produção mais importante. Aquela constatação vem em regra acompanhada de uma autoculpabilização que reconhece como boa a insinuação, por parte desses mesmos pares, de que os profissionais de gestão de pessoas não possuem “visão” estratégica nem “sensibilidade” para as questões mais hard do negócio (leia-se: produção, vendas, planos, orçamentos, objetivos quantificados, indicadores quantitativos, produtividade – em suma, “ganhar dinheiro”).

Esta insinuação não é inteiramente infundada: é verdade que aqueles assuntos não fizeram parte, durante décadas, da agenda dos profissionais de gestão de pessoas. Os mais cínicos poderão mesmo sugerir que aqueles profissionais, em muitos casos, terão enveredado por um percurso formativo no domínio das humanidades ou das ciências sociais (que haveria de levá-los mais tarde àquela profissão) por “não gostarem de matemática”. Numa perspetiva mais objetiva, na maioria dos casos terão sobretudo andado distraídos com questões operacionais em vez de se concentrarem nos nexos entre as caraterísticas e a atividade da força de trabalho e a criação de valor. Mas qualquer que seja a razão, o facto é que acabaram por ser de algum modo afastados das decisões mais importantes num círculo vicioso que arrisca remetê-los à irrelevância: como o seu contributo para o governo da organização é pouco valorizado pelos outros colegas C-level a sua intervenção não é estimulada, e como não é estimulada é cada vez menos relevante e tida em conta.

A reação só podia ser uma: o desenvolvimento de “competência estratégica” e o domínio da “linguagem dos negócios” (i.e. “números”) tornaram-se autênticos mantras da profissão, e hoje em dia o perfil do “CHRO ideal” estaria incompleto se não possuísse estas aptidões. E como não possui – ou acredita não as possuir – multiplicam-se as iniciativas para erradicar essa espécie de “pecado original”.

Foi por isso acolhida com surpresa e deceção a opinião expressa por um guru tão respeitado como Dave Ulrich no seu último livro – Victory Through Organization – de que o papel mais importante[1] para um CHRO é o de “Ativista Credível”, relegando para um distante segundo lugar o de “Posicionador Estratégico”, logo seguido do de “Campeão da Cultura e da Mudança”.

E no entanto, esta aspiração a ocupar “um lugar à mesa onde se formula a estratégia” para legitimar a importância da gestão das pessoas e do papel do CHRO baseia-se numa racionalidade discutível e numa perspetiva no mínimo truncada.

A estratégia já não é o que era…

Desde logo, tal aspiração sobrevaloriza a estratégia entendida como exercício de formulação conceptual. A origem desta sobrevalorização pode estar ligada a um sentimento de insuficiência neste domínio por parte dos profissionais de gestão de pessoas, mas não corresponde à realidade por muitas e variadas razões. Desde logo, porque o melhor ou pior desempenho da organização depende tanto ou mais da execução da estratégia do que da sua formulação conceptual; aliás, a ênfase posta nesta última é própria de culturas que tendem a valorizar mais a proeza intelectual do que a entrega de resultados concretos[2]. Mas mais ainda porque no presente “ambiente VICA” a formulação de estratégias de médio e longo prazo tende a tornar-se um exercício cada vez mais revestido de incerteza e de risco. Esta incerteza tem vindo a agravar-se progressivamente de tal modo que, logo na década de 1990, surgiram novos modelos orientados para a formulação de cenários alternativos (cujo valor, como se veio a descobrir, está mais na capacidade resultante de os ir construindo a cada momento do que na existência de alternativas prontas a usar, do tipo “Plano B”). E mais recentemente, tem-se evoluído para uma “conversa estratégica” contínua e permanente em que um rumo geral inicialmente traçado – apontando as grandes oções e as premissas em que se baseiam – vai sendo ajustado em tempo real de acordo com as constantes alterações na conjuntura. Nestas circunstâncias, é importante dominar os conceitos chave da estratégia? Sem dúvida: é preciso saber ler os sinais dos tempos, identificar tendências, selecionar as vantagens competitivas a desenvolver, e tudo o mais. Mas também é muito importante ajudar a construir uma cultura ágil e disponível para a mudança – justamente o papel de “Campeão da Cultura e da Mudança” que Ulrich valoriza praticamente ao mesmo nível que a competência estratégica.

Mas nada disto devia ser surpresa: Peter Drucker terá afirmado que “a cultura come a estratégia ao pequeno almoço”[3]. Azar o nosso se nos esquecemos…

…e nalguns casos nunca foi!

Ainda que a formulação da estratégia fosse o fator mais crítico para o sucesso organizacional, o referido sentimento de inferioridade dos profissionais de gestão de pessoas em relação aos seus pares é frequentemente descabido. Só se justificaria se estes fossem especialmente competentes neste domínio, o que visivelmente não é verdade a julgar pela quantidade de decisões que vêm a revelar-se completamente disparatadas.

E que contributo está reservado aos primeiros quando a única estratégia de que uma organização consegue lembrar-se perante uma crise consiste em cortar custos e despedir trabalhadores? Sim, poderiam opor-se – e alguns tê-lo-ão tentado – e quem sabe se com maior peso institucional ou com uma fundamentação mais robusta não teriam conseguido evitar ou mitigar a devastadora destruição de capital humano a que temos assistido tantas vezes. Mas também não custa admitir que mesmo nessas circunstâncias teriam sido cilindrados pela “sabedoria convencional” maioritária.

O tempo da interdisciplinaridade

O mantra da competência estratégica dos gestores de pessoas presume também que esta é uma competência autónoma das restantes disciplinas da gestão. Sem pôr em questão a especificidade dos seus instrumentos e processos, a verdade é que tanto a formulação como a execução da estratégia são exercícios cada vez mais interdisciplinares para responder à crescente complexidade que as organizações têm de enfrentar. Por outras palavras, para governar com discernimento uma organização, não basta “saber de estratégia”, nem é possível formulá-la ou pô-la em prática sem ter ideias claras sobre as diferentes funções organizacionais nem, mais ainda, sobre a forma como elas devem completar-se e articular-se para garantir a fluidez e a eficiência dos processos de negócio, justamente ditos “de ponta a ponta” (end-to-end) porque cruzam literalmente todas aquelas funções.

Sentado “à mesa da estratégia”, o CHRO tem de entender o discurso dos seus colegas responsáveis pelas áreas operacional, financeira, comercial, jurídica, etc. – o que pressupõe conhecer suficientemente o tipo de problemas que estes enfrentam. Sem esta linguagem comum não pode haver comunicação, e sem comunicação não pode haver interdisciplinaridade.

Reconhecendo este imperativo, algumas empresas exigem que para chegar ao topo os seus dirigentes percorram carreiras diversificadas transitando por diferentes áreas funcionais – incluindo os Recursos Humanos – que lhes permitam adquirir conhecimentos e experiência em “banda larga”. Nos anos 1990, foram pioneiros neste domínio grupos empresariais como o Banco Comercial Português e a Sonae, contrariando frontalmente a ortodoxia reinante da especialização.

Ora, esta capacidade de entender os seus pares é um imperativo de todos os responsáveis funcionais em relação aos restantes, e de modo nenhum é exclusiva do CHRO. Se este tem obrigação de entender o CFO, o COO ou CTO, também estes têm obrigação de entender o CHRO e os seus problemas!

E assim vemos como a autoculpabilização e o sentimento de inferioridade por parte do CHRO estão deslocados e são injustos na sua assimetria. Em vez de colocar sobre os seus ombros toda a responsabilidade e todo o esforço de convergir com os seus pares, faria melhor se também exigisse destes uma tal conduta de convergência, isto é, um conhecimento mais robusto dos problemas e dos processos de gestão de pessoas.

Chegados aqui, tocamos finalmente no ponto mais importante.

A quem compete verdadeiramente gerir pessoas?

Há poucos dias, numa palestra sobre inovação, um consultor e professor de uma reputada escola de negócios europeia confidenciava: “Quando numa empresa me dizem que têm o problema da inovação bem agarrado pois têm um excelente Departamento de Inovação, fico logo preocupado: é um sintoma claro de que mais ninguém na empresa quer saber de inovação!”

Esta atitude é igualmente comum no que respeita à gestão das pessoas: como há uma Direção de RH ou semelhante, os outros gestores podem deixar de preocupar-se com isso. Nada mais errado! A gestão das pessoas é uma responsabilidade partilhada. Mais: é uma responsabilidade chave de toda e qualquer chefia, e parte integrante do exercício da liderança. Só assim é possível tomar decisões “de proximidade”, personalizadas, ou seja baseadas no conhecimento de cada indivíduo e das suas circunstâncias e caraterísticas únicas e irrepetíveis; sem esse conhecimento reencarnado em cada pessoa não podemos legitimamente falar de “gerir pessoas”, mas apenas da sua representação abstrata e superficial a partir de dados.

Os órgãos funcionais especializados – Direções de RH e afins – podem apoiar na definição das políticas gerais, podem desenvolver e fornecer processos e instrumentos de acordo com as melhores práticas, mas jamais poderão substituir a relação hierárquica direta.

Em conclusão: não fica mal aos gestores de pessoas “saberem mais de estratégia” nem, melhor ainda, “saberem mais” do negócio dos seus pares. Mas de uma vez por todas parem de se sentir culpados e confrontem os vossos colegas com as suas próprias vulnerabilidades. Faz parte do papel de “Ativistas Credíveis” e de “Campeões da Cultura e da Mudança”.

[1] Em rigor, o domínio de competência que explica a maior variação no desempenho geral das organizações.

[2] É o caso da idiossincracia caraterística dos altos funcionários da Administração francesa, os Énarques (formados na ENA – École Nationale d’Administration), a propósito dos quais corre na Comissão Europeia, em Bruxelas, a seguinte piada: quando confrontados com uma proposta eminentemente prática, costumam torcer o nariz e argumentar que “isso parece muito bem na prática, mas nunca há de funcionar em teoria”.

3] Esta citação é possivelmente apócrifa, pois não se encontra em nenhum dos muitos livros de Drucker, mas não deixa de corresponder ao seu pensamento.

...

Este artigo foi escrito em abril de 2018 e publicado originalmente no número de julho-agosto de 2018 da RH Magazine.

[

Ou acham que “são pagos para saber mais” e não resistem à tentação de promover as suas ideias e soluções?

Veja o mais recente artigo de João Paulo Feijoo, docente da UAL/Autónoma Academy e Partner da TalentShip no número de Julho-Agosto da RH Magazine.

Sumário:

O mantra de uma profissãoA estratégia Já não é o que era……E nalguns casos nunca foi!O tempo da interdisciplinaridadeA quem compete verdadeiramente gerir as pessoas?

Os dados disponíveis confirmam que os Millennials são irrequietos e instáveis, vinculam-se pouco a marcas e instituições, e têm baixos níveis de ‘engagement’. E no entanto, as suas caraterísticas marcantes – idealismo, ambição, necessidade de afirmação, orientação para o crescimento… – fazem deles uma geração com um elevadíssimo potencial de comprometimento. Veja como.

Os Millennials ou Geração Y – a geração nascida entre 1980 e 1995, de acordo com o cânone – têm fama de ser instáveis e irrequietos, com uma tendência para saltitar constantemente de um emprego para o outro. Perante tais caraterísticas, a abordagem convencional seria tentar fixá-los e retê-los, retardando ao máximo a sua saída. O verdadeiro desafio, porém, não é esse, mas sim o de os comprometer ao máximo com as empresas onde trabalham para que, qualquer que seja a duração da sua passagem por elas, possam desenvolver plenamente as suas capacidades e criar muito mais valor do que aquele que destroem com a sua saída.

Salvaguardando todas as precauções com que este conceito de “gerações” deve ser usado[i], parece haver algum fundo de verdade naquela reputação. Um estudo da Gallup[ii] revela que nos Estados Unidos os Millennials são, efetivamente, a geração menos fidelizada ao seu empregador: 6 em cada 10 Millennials declaram-se disponíveis para outras oportunidades de trabalho, somente metade planeia ainda estar na mesma empresa dentro de um ano, e também 1 em cada 2 ponderaria mudar de emprego por um aumento de 20% ou menos.

São também a geração menos comprometida: o mesmo estudo mostra que, de acordo com os três níveis de employee engagement usados pela Gallup, apenas 29% estão “ativamente comprometidos” enquanto 16% estão “ativamente descomprometidos” e 55% “não comprometidos”.

Estes resultados são compatíveis com outros estudos, em que os Millennials surgem como indivíduos com fraca ligação emocial a marcas ou instituições.

Figura 1 – Graus de engagement nas gerações da força de trabalho dos EUA

Observando a Figura 1 mostra, vemos que os Millennials são também a geração com a menor percentagem de “ativamente descomprometidos”, e que o que marca a diferença entre gerações é o número crescente de “não comprometidos” da geração mais velha para a mais nova. Uma leitura possível é que os Millennials ainda não tiveram tempo para se comprometer ou descomprometer mais ativamente, e que o futuro dos 55% indiferentes depende daquilo que as empresas fizerem. Se não fizerem nada, ou atuarem contra os seus valores e expectativas geracionais, os resultados poderão ser desastrosos.

O referido estudo da Gallup não apura números para Portugal ou sequer para a União Europeia, mas parece razoavelmente seguro inferir que eles devem ser bem piores, tanto em termos absolutos como relativos. Em termos absolutos, desde logo, porque em Portugal a percentagem de trabalhadores ativamente comprometidos, no conjunto das gerações, é de 17%, ou seja cerca de metade da dos EUA; e em termos relativos, porque é inevitável que a precariedade que assola predominantemente a geração mais nova contribua para degradar ainda mais aquelas proporções.

Aumentar o seu engagement parece ser lutar contra a maré. Mas como veremos, não é impossível. Para o conseguir, é preciso ter em conta outros atributos habitualmente associados a esta geração.

Os Millennials preferem trabalhar para uma organização cuja missão esteja alinhada com os seus próprios valores, pois o trabalho precisa de ter um sentido transcendente. O trabalho tem de ser também uma oportunidade de constante aprendizagem e de desenvolvimento, com desafios renovados que impliquem correr alguns riscos. Mas esses desafios e esses riscos são uma fonte de insegurança, que os leva a esperar apoio e orientação frequente por parte dos chefes – que veem sobretudo como coaches apostados no seu crescimento – embora muitas vezes se acanhem em pedir esse feedforward[iii]. Valorizam os ambientes de trabalho diversos, tolerantes e inclusivos, onde a comunicação flui livre e espontaneamente e onde as ideias “fora da caixa” são apreciadas. Mas também são ambiciosos e extremamente competitivos, e gostam de ser chamados a prestar contas.

Imaginemos agora uma empresa em que o Millennial e o seu chefe conversam regularmente sobre o desempenho do primeiro e em que, nessas conversas, discutem que comportamentos concretos o jovem colaborador se dispõe a adotar na sua atividade para viver os valores da empresa. Não será essa uma forma de demonstrar e reforçar a identidade de propósito e o alinhamento dos valores?

Imaginemos também que todas as semanas a empresa pede aos seus colaboradores que proponham uma iniciativa de melhoria que eles próprios terão de concretizar, e da qual terão de prestar contas perante os seus pares. Melhor: que essa iniciativa seja dirigida de preferência à resolução de problemas nos níveis mais profundos da cultura, das atitudes e das relações interpessoais em vez de apenas em meras questões operativas. Não estaremos dessa forma a estimular a criatividade, a tomada de risco, a assunção de responsabilidades que os Millennials tanto apreciam? E, por outro lado, a enfatizar uma vez mais a importância dos valores e dos relacionamentos?

E se as essas iniciativas de melhoria juntarmos outras em que cada colaborador aceita o encargo de partilhar um conhecimento ou ensinar aos seus pares algo que ele considere útil e relevante para os colegas e para a empresa? Certamente que estaremos a criar uma dinâmica de desenvolvimento recíproco com um enorme potencial de crescimento e de valorização para todos os envolvidos.

Mas sejamos mais ambiciosos. Combinemos estas atividades em encontros regulares onde, além delas, cada colaborador tem também a oportunidade de tomar conhecimento dos pontos fortes que os seus colegas veem nele, e de um aperfeiçoamento adicional que ainda pode conseguir; e de, uma vez recebido este feedforward, é convidado a escolher uma prioridade de aperfeiçoamento e a nomear um ou dois mentores para o ajudar nessa progressão. Em complemento e reforço das orientações que discute assiduamente com o seu chefe, terá o benefício da opinião dos seus colegas sobre como melhorar ainda mais os seus pontos fortes. E se escolher mentores de outras gerações que não a sua, estará a beneficiar de experiências e de perspetivas diferentes das suas e, como tal, enriquecedoras!

Poderíamos ir ainda mais longe, acrescentando iniciativas dirigidas por exemplo aos stakeholders – clientes, fornecedores, parceiros… – para ir ao encontro dos ideais de colaboração e de partilha de benefícios da Geração Y. Ou mais especialmente no domínio da responsabilidade social, com projetos a favor da comunidade local para densificar o propósito da organização. Mas o objetivo foi cumprido: todas estas iniciativas correspondem às chaves do employee engagement (Figura 2); se a empresa quiser verdadeiramente comprometer os seus Millennials, são coisas como estas que tem de fazer.

Figura 2 – Fatores do Engagement

E se as fizer, não estará apenas a reforçar o engagement dos Millennials, mas o de todos os colaboradores, independentemente da geração a que pertencem. Olhando para os drivers enunciados na Figura 2, alguém tem dúvidas de que eles se aplicam a todas as gerações? Se as envolvermos todas na sua realização, estaremos a criar uma dinâmica de diálogo e de entreajuda que todos irão valorizar, e de que todos sairão enriquecidos. Recordemos o exemplo acima referido do Millennial que pode escolher mentores mais velhos para beneficiar da sua experiência e de uma perspetiva mais ampla; porque é que não há de suceder também o inverso, com um Baby Boomer a escolher um Millennial como mentor para o ajudar a ser menos conservador em relação aos riscos, explorar novas tecnologias, ou desenvolver a sua agilidade?

Chegados aqui, temos boas notícias: iniciativas como as que mencionámos – as chaves do engagement – estão agrupadas no Programa Engage & Grow, que ao longo de 12 semanas, em sessões de cerca de uma hora para grupos de até 12 participantes (de todas as gerações!), dirige a sua aplicação de forma estruturada e customizada para cada empresa. O Programa Engage & Grow não é uma ação de formação convencional, mas sim um programa baseado em métodos de facilitação e de coaching cujo principal contributo é o lançamento, a animação e o controlo da entrega das diferentes iniciativas empreendidas pelos participantes e integradas na sua agenda semanal, de forma a criar hábitos que perdurem para além do final do programa.

O Programa Engage & Grow é uma marca internacional presente num grande número de países pelo qual já passaram vários milhares de participantes, com uma taxa de sucesso (crescimento do employee engagement medido no início e no final do programa) superior a 250%.

João Paulo Feijoo é Partner da Talentship e Team Engagement Coach Certificado para dirigir o programa Engage & Grow.

____________________________

[i] Nota do autor: muito daquilo que se julga saber sobre as diferenças entre as gerações em contexto profissional é imperfeito, incompleto e de valor frequentemente duvidoso. Trata-se na maioria dos casos de investigação recente sobre um assunto que com toda a probabilidade só pode ser corretamente estudado em prazos mais longos; com fundamentação empírica quase sempre baseada na sociedade norte-americana, e chegando a conclusões não raro diferentes ou mesmo contraditórias; e que não tem em conta as diferenças na cultura e nas “referências epocais” (os acontecimentos marcantes vividos por cada geração na sua juventude) de outros países, o que limita gravemente a sua aplicabilidade. Pior que tudo, fomenta a criação de estereótipos que ocultam o facto de existirem muitas vezes maiores semelhanças entre um Millennial e um Baby Boomer tomados individualmente do que entre quaisquer dois membros de cada uma destas gerações. Devemos pois usar com grande precaução a noção de “gerações” como instrumentos de análise e de decisão em matéria de gestão das pessoas, e de ter sempre presente que é o conhecimento das pessoas concretas em situações concretas que deve sempre prevalecer.

[ii] How Millennials Want to Work and Live, https://news.gallup.com/reports/189830/

[iii] Feedforward é uma expressão cunhada por Marshall Goldsmith para reforçar a ideia de que a verdadeira utilidade do feedback está na sua focalização nas melhorias a alcançar no futuro, e não nos erros cometidos no passado.

“Fui eu que convoquei a reunião. Fui eu que identifiquei o problema que quero comunicar aos meus colegas e pôr à discussão. Obviamente, os outros participantes esperam que seja eu a falar: compete-me apresentar o problema, expor a solução ou soluções que me parecem mais adequadas, e fundamentar as minhas propostas com argumentos sólidos. Certo?

Errado! Ninguém tem paciência para participar em reuniões em que quem as convocou monopoliza a palavra. Mas por que razão faço sempre isso? Tenho de refletir sobre o meu objetivo ao convocar a reunião: queria sinceramente procurar a melhor solução para um problema a partir das ideias de todos, ou simplesmente exibir a minha superior competência mostrando que afinal até já tinha uma solução e não precisava deles para nada?

Posto nestes termos, o comportamento descrito parece caricato, mas infelizmente é bem mais frequente do que seria desejável. É que além da legião de indivíduos arrogantes e autossuficientes que povoam as nossas organizações, há um número muito maior de pessoas que se sentem incentivadas a “mostrar serviço” devido a uma cultura organizacional que valoriza comportamentos e atitudes do género “não me tragas problemas, traz-me soluções”. É assim que uma norma que procura estimular o ‘empowerment’, a iniciativa e a assunção de responsabilidades pode pecar por excesso e acabar por promover, em sentido diametralmente oposto ao pretendido, a acomodação e a desresponsabilização de muito mais pessoas.

Por isso, já sei o que vou fazer na próxima reunião – basta seguir estas três táticas básicas:

1º. Vou preparar a reunião escrevendo notas curtas e concisas. Vou voltar a escrevê-las as vezes que forem necessárias para reduzir ao mínimo a minha intervenção inicial. Ah! E uma vez começada a reunião, vou segui-las em vez de esquecer que as redigi.

2º. Vou circular uma agenda descrevendo os assuntos a debater e deixar claro que pretendo conhecer a opinião de todos os participantes (é por isso que os estou a convocar). Desta forma, dou-lhes a oportunidade de pensarem antecipadamente no assunto, e poupo tempo na descrição dos problemas, o que ajuda a encurtar a minha intervenção inicial.

3º. Finalmente, vou pedir a todos que se pronunciem à vez. É possível que alguns não queiram falar na sua vez, mas pelo menos tiveram essa oportunidade, e provavelmente vão acabar por falar mais tarde, em resposta a outras opiniões. E quando alguém, em vez de emitir uma opinião, exprimir uma dúvida ou uma objeção, vou resistir à tentação de ser eu a responder e vou “passar o macaco” aos outros participantes: “O que é que pensam? Qual é a vossa opinião acerca disto?”

Onde é que eu aprendi estas coisas? Em várias fontes, como por exemplo neste artigo, cuja leitura recomendo vivamente,”

Markman, A. (2018). “How to Run a Meeting Without Talking Too Much”. Harvard Business Review Online, 3 de maio. https://hbr.org/2018/05/how-to-run-a-meeting-without-talking-too-much

Colocar uma estratégia em prática é notoriamente difícil. Em nossa experiência, o obstáculo principal para a execução de estratégias é uma deficiência para equilibrar as tensões inerentes que caracterizam qualquer grande esforço de execução. Uma execução de estratégia bem-sucedida requer, algumas vezes, a orquestração hábil de forças opostas e necessidades concorrentes. Existem, principalmente, quatro tensões centrais que os líderes precisam equilibrar.

Tensão 1: Um resultado final inspirador versus um objetivo desafiador

A percepção de um “resultado final” inspirador é essencial para fazer com que as pessoas comprometam-se a mudar; uma simples narrativa que articule não apenas por que a mudança se faz necessária, mas também como, uma vez implementada com sucesso, as pessoas passarão a se sentir.

No entanto, objetivos agressivos para “resultados intermediários” também são exigidos para oferecer orientação e desafiar as pessoas a dedicarem-se ao máximo. Entre os funcionários, um resultado final inspirador sem objetivos desafiadores provavelmente provocará a seguinte resposta: “Vou tentar e veremos o que conseguiremos”. Isso não é o ideal. Mas, ao mesmo tempo, objetivos desafiadores sem um resultado final inspirador levam a uma irritação que fará com que os trabalhadores se perguntem: “Por que estou fazendo isso?”.

Tensão 2: Controle hierárquico versus democratização da mudança

Quando todos na empresa sentem-se confortáveis para tomar decisões que podem resultar em mudanças, uma energia palpável é criada: as pessoas tendem a trabalhar mais arduamente, oferecer mais ideias e tornar-se bem mais integradas ao processo. Se toda atividade é resultado de uma ordem vinda de cima, a empresa corre o risco de extrair toda a energia do recinto. Mas, por outro lado, pode representar a presença de uma miríade de grupos de entusiasmados agentes de mudanças correndo em direções variadas e descoordenadas.

Tensão 3: Desenvolvimento de capacidade versus pressão por resultado

Muitas estratégias exigem mudanças significativas no modo como uma empresa opera, suscitando dúvidas acerca da necessidade da organização desenvolver novas capacidades. Porém, a pressão para se conseguir resultados imediatos é normalmente tão intensa que uma empresa pode ser obrigada a progredir com suas capacidades existentes.

Tensão 4. Criatividade versus disciplina

A criatividade é parte de qualquer estratégia distinta. Temendo que a disciplina reprima a criatividade, não é incomum que executivos escolham “deixar a criatividade rolar solta”. Na melhor das hipóteses, isso pode trazer insumos e resultados não previstos; mas, em um caso mais extremado, pode levar ao caos e à ausência de alguém para assumir as responsabilidades acerca dos resultados. Na verdade, criatividade e disciplina não são mutualmente excludentes — ainda assim, essa tensão pode ser a mais difícil de se equilibrar.

Fazer com que a estratégia seja executada com sucesso requer um equilíbrio entre conseguir resultados a curto prazo e implantar mudanças fundamentais que demandam tempo. Ainda assim, empresas que consegue atingir um equilíbrio entre forças opostas têm muito mais probabilidade de por em prática estratégias bem sucedidas e duradouras.

Artigo Harvard Business Review

As reuniões periódicas – quer sejam trimestrais, mensais, semanais ou mesmo diárias – são uma instituição em quase todas as empresas e departamentos. O seu fundamento é sempre o mesmo: criar o hábito de fazer um “ponto da situação” ou “acompanhar os acontecimentos” para não correr o risco de deixar passar alguma coisa despercebida ou alguma decisão importante por tomar. Sucede porém que acabam sempre por transformar-se num enorme desperdício de tempo, pois muitas vezes não acontece nada durante o período que antecede uma dada reunião que justifique a sua realização. É assim que uma decisão aparentemente sensata acaba por se tornar nociva, ao deixarmos que o hábito se sobreponha à sua razão de ser.

Mas há uma maneira muito simples de controlar este risco e de evitar reuniões desnecessárias. Basta que a pessoa que tem a responsabilidade de dirigir a reunião pare para pensar e pergunte a si mesma: “Se cancelar esta reunião, alguém vai ficar prejudicado? Corremos o risco de perder alguma informação ou de falhar alguma decisão importante?”

Também vale a pena repensar a frequência e a duração das reuniões, e ajustá-las à dimensão dos problemas que procuram analisar. As prioridades de curto prazo, por exemplo, precisam de um acompanhamento mais assíduo, e requerem decisões de nível mais operacional; por isso, as equipas ou comissões responsáveis por essas prioridades devem reunir mais frequentemente e durante menos tempo de cada vez. Já as equipas com uma agenda estratégica devem reunir mais espaçadamente, pois caso contrário correm o risco de não terem nada de significativo para discutir entre duas reuniões demasiado próximas umas das outras; e quando isso acontece, podem resvalar para a discussão de questões operacionais e de curto prazo que representam um desperdício de tempo, pois deveriam ser discutidas e resolvidas um ou mais níveis abaixo.

Finalmente, os participantes devem ser escolhidos com a máxima parcimónia, para combater a tendência de convidar gente a mais – cujo contributo é pouco significativo e cujo tempo seria mais proveitosamente aplicado noutras tarefas. Uma prática particularmente perversa e que deve ser evitada a todo custo consiste em deixar ao critério dos participantes “obrigatórios” quem mais devem trazer com eles, pois é um incentivo a que não se preparem devidamente (por exemplo com a informação que devem trazer) e se façam acompanhar por um ou mais subordinados para “fornecer os detalhes”. Pior: como em certas culturas organizacionais, o número de acompanhantes sinaliza o estatuto e o poder do participante “obrigatório”, o número de presentes sobe em flecha – e o desperdício também!

As organizações mais eficientes usam processos simples e claros para fazer chegar a informação necessária a quem de direito quer antes (na preparação) quer depois da reunião (na execução das decisões), como por exemplo o modelo RACI.

Mas acima de tudo, não há boas práticas que valham para salvar uma reunião que nunca devia ter tido lugar.

Saiba mais: How to Fix the Most Soul-Crushing Meetings” (Harvard Business Review Online)

João Paulo Feijoo

Partner

TalentShip - Human Capital Experiences

O Assessment Center já tem algum histórico. A prática data da Primeira Guerra Mundial, durante a qual a Alemanha utilizava a ferramenta para seleccionar os seus oficiais. Desde a década de 1950 que empresas utilizam o método para seleccionar tanto candidatos como potenciais líderes. Não é um brinquedo inventado à toa para enganar candidatos (tanto numa ou noutra situação).

É composto de exercícios durante os quais os candidatos podem demonstrar as suas competências sociais, assim como algumas competências técnicas também (dependendo do modelo que se opte por seguir). Os exercícios podem variar entre apresentações pessoais, até exercícios nos quais os candidatos deverão demonstrar a sua capacidade de decisão, interacção e espírito de partilha de ideias.

Não obstante esta realidade, parece existir um equívoco em relação ao conceito e à ferramenta em si. O Assessment Center existe para auxiliar organizações na selecção de candidatos que sejam os mais indicados para a função, de acordo com os critérios de selecção utilizados. Até aqui, utilizámos o termo Assessment Center; no entanto, para ajudar a desmistificar a situação, vamos passar a utilizar o termo Development Center, pois a ferramenta tem como objectivo final apurar quais os pontos mais fortes do candidato, assim como os pontos a desenvolver, por forma a atingir a função alvo.

Conforme referido acima, o Development Center é composto de variados exercícios, que auxiliam as organizações a apurarem quais os candidatos mais indicados para uma determinada função, assim como quais os pontos a desenvolver para melhor desempenharem essa função. O termo Assessment Center, traduzido literalmente dita “Centro de Avaliação”, implicando assim um painel de observadores que lá estão para avaliar escrupulosamente as competências dos participantes e decidir se são válidos ou não. Se optarmos antes por um termo tal como Development Center, que literalmente traduzido dita “Centro de Desenvolvimento”, o acolhimento por parte dos participantes, assim como pelo painel de observadores, parte logo de outro princípio. Parte de um princípio de aprendizagem, de recolha de experiências e de oportunidades de melhoria contínua.

Dito isto, ao entrarem para um Development Center, os candidatos (ou participantes), assumem logo à partida, e durante o processo, uma postura mais natural e aberta. Conseguem psicologicamente apresentarem competências que lhes são mais naturais e estão mais abertos às posturas e perspectivas dos seus parceiros, dando desta forma oportunidade aos outros participantes a exporem as suas ideias, ao invés de se tentarem impor porque acham que deverão provar alguma competência em particular.

Actualmente, os Development Centers podem ser utilizados por diversos motivos: para o desenvolvimento dos seus participantes, no sentido de indicar à organização quais as competências a desenvolver (tanto da parte do candidato, como da parte da organização); para a selecção de potenciais líderes na organização; e para a orientação estratégica da organização, em que os participantes assistem na indicação de qual o caminho mais adequado a seguir em termos estratégicos (sempre mediante critérios cuidadosamente seleccionados); entre outros.

Não obstante o objectivo do Development Center, os critérios (conforme indicado acima) deverão ser cuidadosamente seleccionados e adaptados à realidade da situação (se para selecção de potenciais líderes, se para o desenvolvimento dos participantes, etc.). Os critérios, por sua vez, deverão ser adequadamente desenvolvidos e descrevidos, para que seja claro tanto para o painel de observadores, como para os participantes, como a respectiva observação irá decorrer.

O importante é estar ciente de que um Development Center é uma oportunidade para desenvolvimento e a melhoria contínua dos participantes e não uma situação enganosa para os participantes.

Maria Uurbanus

HR Project Manager

TalentShip - Human Capital Experience

Dificilmente haverá uma empresa – mesmo entre aquelas que são regularmente consideradas “Melhor Local para Trabalhar” – em que não haja uma única queixa acerca do sentido de justiça por parte das chefias; em algumas o fenómeno pode mesmo atingir proporções dramáticas, que as transformam em locais de trabalho absolutamente tóxicos.

Contudo, a esmagadora maioria dos chefes reconhece a importância da justiça, quer agir de forma equitativa, e não falha deliberadamente neste propósito. O que se passa então? Porque é que pessoas normais, bem-intencionadas, adotam frequentemente comportamentos corrosivos junto dos seus colaboradores?

Um estudo recente publicado no Academy of Management Journal sugere que a explicação pode estar na sobrecarga de trabalho a que as chefias estão sujeitas. Por outras palavras: os chefes estão demasiado ocupados para se preocuparem em ser justos.

O tema da justiça na relação hierárquica tem sido abundamente investigado nos últimos 60 anos, e toda essa investigação aponta para a sua complexidade: o comportamento justo não é um ato isolado e dependente unicamente da vontade; pelo contrário, depende de um sistema complexo de interações entre múltiplos fatores de decisão e possibilidades de atuação. Dito de outro modo, ser justo exige tempo e esforço para ponderar de forma equilibrada todo um conjunto de fatores – caso contrário o que um colaborador considere justo para si pode significar uma injustiça maior para outros.

Assim, quando os decisores já estão assoberbados com uma multiplicidade de prioridades, pressionados por prazos e objetivos, podem ser levados a descurar os vários aspetos a considerar para tomar decisões justas em relação aos seus colaboradores, e optarem por soluções “menos más” mas que consomem menos tempo e energia a decidir.

O que fazer então para melhorar a justiça e equidade das decisões das chefias e, com isso, a satisfação e o engagement dos trabalhadores? A solução óbvia passaria por uma redução da carga de trabalho imposta aos responsáveis, mas as exigências do negócio tornam esta possibilidade pouco plausível… Uma alternativa será atribuir uma maior importância aos comportamentos justos nos critérios de avaliação das chefias, e valorizá-los pela positiva – por exemplo celebrando os casos exemplares.

Uma outra possibilidade, ainda, é colocar a justiça na agenda formal das preocupações e dar-lhe uma atenção deliberada. Uma grande multinacional farmacêutica, por exemplo, sempre que reúne o seu Conselho de Administração, encarrega um dos seus membros, rotativamente, de verificar se os colegas estão a comportar-se de acordo com o código de ética corporativo – e a justiça figura entre os seus princípios. No final da reunião, esse administrador dá feedback individualmente a cada um dos seus pares. A empresa aplica esta regra em todas as equipas e comités, de cima abaixo. Com o exemplo do topo e esta prática, os comportamentos vão inevitavelmente mudando no sentido pretendido.

Para saber mais:

(Harvard Business Review Online)

João Paulo Feijoo

Partner

TalentShip - Human Capital Experience

As actividades para a promoção de coesão e motivação entre elementos de uma equipa são diversas e variadas. A escolha de actividades tornou-se num incentivo para empresas de consultoria e gestão de eventos diversificarem a sua oferta. Hoje em dia, uma organização pode escolher de entre atividades tais como um simples workshop interno, a atividades mais intensas, como ‘boot camps’.

A escolha devia, numa primeira instância, depender dos objetivos que a organização deseja atingir ao juntar o grupo. Depois, deviam também ser levadas em consideração as características do grupo alvo. No entanto, e infelizmente, as organizações parecem primeiro considerar as limitações orçamentais e só depois os objetivos e/ou a identidade de grupo.

Os motivos para o investimento em atividades de teambuilding, passam pelo enriquecimento e satisfação que acarretam, e não pelo seu valor monetário. As equipas prosperam sob a confiança investida e o respeito demonstrado para com eles. Ao investir em atividades de teambuilding, que estão focadas em alvos e tópicos específicos, a organização está a enviar uma mensagem à respectiva equipa que expressa a sua continua convicção no valor desta. Em troca, a equipa demonstrará a sua gratidão ao apresentar resultados positivos, tanto na atividade de teambuilding, como no output do desempenho das suas responsabilidades.

Em defesa da organização, assim como com formação e desenvolvimento, as atividades de teambuilding também deviam apresentar um retorno no investimento. Acima de tudo, o objetivo a ser considerado devia ser o bem estar da equipa. No entanto, não nos podemos esquecer de que a organização também necessita de retirar benefícios do investimento aplicado a atividades de teambuilding. Se a equipa é capaz de retirar força renovada da atividade isso irá com certeza ser transferido para o seu desempenho dentro da organização. Por sua vez, este impulso na produtividade e na eficiência será refletido nos resultados da empresa.

Por exemplo, se o objetivo do teambuilding é o de trabalhar o desenvolvimento de uma cultura organizacional, uma atividade adequada e focada irá clarificar a missão, visão e valores da empresa. Também irá definir de melhor forma a orientação estratégica da organização. Desta forma, os colaboradores deverão ter uma ideia clara do caminho a seguir ao desempenharem as suas responsabilidades.

Na maioria dos casos, uma única atividade de teambuilding não levará a resultados muito representativos; a não ser que o objetivo seja o de simplesmente juntar a equipa para que se possam conhecer um pouco melhor. E mesmo assim, devia existir uma linha orientadora, no sentido de que precisam depois de aprender a como trabalharem em equipa, a ultrapassarem conflitos e assim desenvolverem laços fortes. As atividades de teambuilding deviem ter um ponto de partida (um ‘kick-off’), um momento de ligação (fazer a ponte) e depois seguimentos sucessivos, para que os elementos de equipa se possam situar no processo. Não nos podemos esquecer de que uma atividade de teambuilding devia sempre considerar uma componente lúdica, já que isto irá auxiliar a cimentar o objetivo subjacente.

O teambuilding deveria ser uma das principais ferramentas que a utilizar pela organização para motivar, fortalecer e desenvolver as suas equipas. Com objetivos pré-definidos em mente, este facilita o trabalho da organização em alcançar resultados rápidos, comprometedores e eficazes. O desejo de cada organização é o de ter uma força laboral coesa, eficiente e feliz: o teambuilding pode ajudá-lo a atingir estes alvos, já que se apresenta como uma ferramenta versátil. O investimento não necessita de ser especificamente vasto, apenas atento às necessidades da equipa e da organização no sentido de alcançar os resultados mais positivos possíveis.

Maria Uurbanus

Business Partner

TalentShip - Human Capital Experience

Enquanto parceiro privilegiado para a área do Capital Humano, a TalentShip tem estadolançamento da nova oferta formativa da Autónoma Academy – a escola de pós-graduação da Universidade Autónoma de Lisboa – para esta área. Esta nova oferta baseia-se numa reflexão profunda sobre as mudanças em curso no panorama da formação executiva e pós-graduada, que se traduzem numa muito maior diversidade de públicos, de necessidades e de padrões de aprendizagem, e que afetam as expectativas quanto aos conteúdos, metodologias e duração dos programas.

Esta reflexão e a consulta ao mercado que a validou apontam para a necessidade de pelo menos três formatos de programas:

Neste segundo trimestre de 2018, a Autónoma Academy irá lançar as primeiras “Masterclasses” e “Meeting Experiences” sobre os seguintes temas:

Masterclasses

Prevenção do assédio no local de trabalhoGestão de Desempenho 4.0Comunicação Intercultural Métodos e Técnicas de Facilitação

Meeting experiences

Employee EngagementGerir o Talento nas Organizações 4.0 Direito do trabalho - temas emergentes

Coordenadores GRH Autónoma Academy:

João Paulo Feijoo

Partner

TalentShip

Cristina Cruz

Managing Partner

TalentShip

A função “Recursos Humanos” da sua empresa está a conseguir acompanhar com suficiente rapidez as mudanças – no comportamento dos clientes, no papel e nas expectativas dos restantes stakeholders, na estrutura da força de trabalho, nas tecnologias… – que estão a transformar radicalmente todo o ecossistema de negócios?

Para garantir a competitividade das organizações, é fundamental construir um novo paradigma de gestão do capital humano baseado numa completa inversão da perspetiva convencional, que começa por reconhecer que o poder de influenciar os destinos da empresa está agora muito mais lá fora, no mercado, no ambiente de negócio, do que na cabeça dos seus dirigentes. É esta perspetiva que alguns autores designam por outside-in, por oposição à abordagem inside-out, baseada na crença de que a estratégia de negócio deve assentar na “visão” mais ou menos inspirada dos gestores.

Esta abordagem a partir do exterior permite um desempenho mais rápido, mais próximo do terreno e mais orientado para o presente em vez de para o passado, na condição de a organização ser suficientemente ágil. E como é que consegue essa agilidade? Focando-se numa relação de grande proximidade e transparência com os seus clientes, materializada num diálogo constante e na procura ativa das informações relevantes para a melhoria da qualidade dos serviços, capaz de tornar mais eficaz, mais ágil e mais participativo todo o processo de inovação e desenvolvimento.

Ora, os colaboradores – e especialmente aqueles que estão na “linha da frente”, em contacto com os clientes – são a charneira de que depende esta nova abordagem. só Uma organização só consegue funcionar em modo outside-in, de dentro para fora, se a gestão tiver como prioridade ouvir esses colaboradores, perguntar-lhes o que os clientes pensam (e porque é que pensam assim), recolher o seu feedback e as suas sugestões sobre o que está bem e o que precisa ser melhorado. E ainda assim, isso não chega: não basta aos gestores ouvir os trabalhadores e reservar para si a execução das eventuais melhorias; essa abordagem centralizadora nunca conseguirá ser suficientemente rápida nem suficientemente ágil para acompanhar os clientes. É preciso “empurrar” a autoridade para implementar essas melhorias para mais perto da “linha da frente”, atribuindo aos colaboradores e às equipas a autoridade para tomar decisões em função daquilo que observam.

Não tenhamos ilusões: a inovação rápida tornou-se uma necessidade estratégica para as organizações atuais. O impacto desta transformação na gestão dos RH é extenso e profundo, afetando todos os domínios em que se exerce e processos a que recorrem da aquisição do talento à política de remunerações, da gestão do desempenho à cultura de liderança e do desenvolvimento à gestão das carreiras.

Eis alguns dos domínios e processos onde poderemos observar mudanças mais significativas:

1. Organização do trabalho

A análise dos problemas e a tomada de decisões são processos interdisciplinares que, ao serem “empurrados” para mais perto do terreno, exigem que o trabalho que antes era feito individualmente passe a ser feito em equipa.Estas equipas estarão focalizadas na obtenção constante do feedback do cliente externo permitindo alinhar processos internos e desencadear medidas de melhoria contínua.A constante evolução dos problemas e desafios detetados daquela forma fará com que estas equipas funcionem durante muito mais tempo em regime de projeto, e não de execução de processos recorrentes.

2.

Feedback constante, informal e adaptado a cada indivíduo e a cada equipa, projeto a projecto, para que o alinhamento seja constante e os colaboradores possam aprender com os erros cometidos num clima de exigência mas também de tolerância e de tomada consciente de risco.Incentivo do espírito de equipa e de entreajuda, para que todos possam sentir-se apoiados e aprender uns com os outros.Valorização do indivíduo, promoção do seu desenvolvimento e ‘empregabilidade’, reconhecimento do seu contributo e criação de condições para que se sinta realizado e feliz.

3. Liderança

Redefinição do papel dos líderes para que sejam verdadeiros agentes da mudança e da agilidade.Focalização na facilitação e no apoio às equipas, treinando-as para tomar decisões e serem crescentemente autónomas, em vez de concentrar em si essa autoridade.Influência por meio de visões inspiradoras claramente comunicadas e da confiança demonstrada.

4.

Para responder à volatilidade do ecossistema, o recrutamento tem de ser cada vez mais urgente e mais ágil; tecnologias como a análise preditiva, as entrevistas remotas e o rastreio em redes sociais serão cada vez mais utilizadas para gerar, identificar e selecionar os candidatos mais ajustados ao ‘ADN da organização’ e às funções a exercer, e serão cada vez mais autónomas na validação dos respetivos perfis.A adaptabilidade e a capacidade de trabalhar em equipas tornar-se-ão as caraterísticas mais procuradas, levando à valorização das como a inteligência emocional, a curiosidade e a capacidade de aprendizagem, a criatividade, a comunicação, a tolerância, a flexibilidade, etc.A reputação da organização e o seu posicionamento como ‘empregador de 1ª escolha’ terão um papel decisivo na atração dos candidatos certos.

5. Aprendizagem e desenvolvimento

Indentificação de necessidades ao nível individual alinhada com a estratégia de negócio e apoiada em ferramentas deAdoção do modelo 70:20:10, assumindo que a maioria das atividades de aprendizagem ocorrem e informalmente, e valorização da aprendizagem .

6. Gestão de carreiras

Carreiras entendidas como sucessão de “alianças” entre o trabalhador e a organização, em que ambas as partes definem e contratualizam o que querem ganhar com essa aliança, como o conseguir e em que horizonte temporal.Claro predomínio da mobilidade horizontal, dada a escassez de oportunidades de mobilidade vertical.Promoção ativa da igualdade de géneros no que toca a promoções e oportunidades de acesso em todos os níveis.

7. Remuneração

Remuneração variável para recompensar o cumprimento dos objectivos a curto prazo, dada a maior incerteza associada aos resultados a mais longo prazo e à diluição do nexo causal entre estes e o desempenho.Remuneração variável orientada mais para o desempenho da equipa do que para o do indivíduo.Maior transparência para combater a desigualdade – entre géneros mas também, e sobretudo, entre os gestores de topo e os restantes trabalhadores.

8. People Analytics

Exploração das relações entre as variáveis de negócio (rentabilidade, cotação das ações, custos, carteira de produtos, quota de mercado, satisfação dos clientes) com as variáveis de gestão de pessoas (, portefólio de competências, rotatividade, qualidade da liderança, etc.), a fim de identificar as áreas prioritárias de melhoria.

Apesar da necessidade de mudança, muitas organizações encontrarão internamente uma fortíssima resistência. Grande parte dessa resistência estará no topo da estrutura e o Diretor de RH ou equivalente terá que ser muito persistente e resiliente e precisará de uma robusta expertise e de ferramentas credíveis para influenciar os seus pares e apoiá-los nas transformações necessárias.

Este é o momento para ele ser o “Ativista Credível”, o “Posicionador Estratégico” e o “Campeão da Cultura e da Mudança” que no seu mais recente e muito comentado livro – Victory Through Organization – David Ulrich considera serem os três papéis mais importantes do Diretor de RH.

Cristina Cruz

Managing Partner

TalentShip - Human Capital Experience

Dirigir uma reunião com participantes vindos de diferentes países e culturas exige algumas precauções especiais. Como fazer com que todos participem em pé de igualdade na produção de ideias, sabendo que uns são tendencialmente mais extrovertidos e outros mais reservados? Como garantir que uma decisão aparentemente consensual não merece, na realidade, reservas não expressas por parte dos participantes vindos de culturas menos confrontacionais? Como gerir conflitos de maneira a que ninguém perca a face, conhecendo a humilhação pessoal que isso representa em certas culturas?

Em reuniões profissionais, os pontos mais sensíveis andam quase sempre à volta do modo como diferentes culturas lidam com a franqueza e a manifestação de opiniões contrárias, a necessidade de consenso, ou a relação com o tempo. Uma forma de controlar os efeitos destas diferenças passa por adotar um protocolo formal e informar todos os participantes quanto às expectativas: “Temos consciência de que alguns de nós podem considerar uma opinião contrária como um sinal de menor apreço, por isso peço a uns que tentem evitar toda e qualquer brusquidão e apresentem as suas opiniões numa ótica construtiva, e aos outros que compreendam que a discordância não tem uma dimensão pessoal”.

É importante ter em conta aquilo que é a norma nas diferentes culturas em presença, mas não podemos permitir que isso nos ofusque ou paralise. Cada indivíduo é um caso, e pode diferir consideravelmente daquilo que, afinal, é essencialmente um estereótipo, uma tendência “central” da sua cultura de origem; por isso, idealmente, devemos esforçar-nos por compreender os comportamentos individuais – o que resulta obviamente mais fácil quando os presentes já se conhecem uns aos outros. Por isso, todas as oportunidades de convívio que fomentem esse conhecimento são valiosas para facilitar a comunicação e evitar choques e melindres na “hora da verdade”.

Link relacionado:

João Paulo Feijoo

Partner

TalentShip - Human Capital Experience

Atualmente, a realidade da formação já não se resume ao cumprimento legislativo do Código do Trabalho. As empresas já a percecionam como a grande aposta na valorização dos seus colaboradores, e os colaboradores já não é veem como uma obrigação, mas como uma forma de melhorar as suas competências. No entanto não basta falarmos de formação, da sua importância e da sua continuidade, é necessário perceber a formação como um veículo de conhecimento ajustado a cada formando, porque todos os formandos apresentam características diferentes, próprias da sua individualidade. Cada formando tem diferentes capacidades cognitivas, estilos de aprendizagem, fatores socioeconómicos e familiares diferentes, ritmos de aprendizagem e confiança na sua capacidade própria de aprendizagem e ainda influências culturais. A conceção e design de uma formação talhada para o sucesso a deve ter também em conta dificuldades de generalização, estratégias de resolução de problemas, auto monitorização e autoeficácia.

A diferenciação é essencial, pois os estilos de aprendizagem são únicos da pessoa, assim como a sua forma de apropriação do saber, e definem as competências mais fortes e menos fortes do formando respeitando os diferentes estilos e ritmos de cada um. É necessário ajustar as situações pedagógicas às características do formando através do reconhecimento deste como pessoa, com interesses, necessidades, experiências e dificuldades individuais.

Uma das técnicas a utilizar passa por negociar o tempo e as atividades da formação, sendo que para isso é fundamental uma comunicação clara dos objetivos pedagógicos, identificar as dificuldades e um planeamento de excelência. O planeamento e a comunicação são dois fatores chaves de sucesso na aquisição de conhecimentos.

Outro fator a ter em conta é o tipo de inteligências a considerar. Como seres únicos que são, cada formando pode apresentar um tipo de inteligência mais dominante, mas consoante a necessidade todos utilizam o tipo de inteligência que se adequará mais à problemática ou questão do momento. Assim sendo há que ter em consideração os seguintes tipos de inteligência: Verbal/Linguística, Lógica/Matemática, Visual/Espacial, Corporal/Cinestésica, Musical, Interpessoal, Intrapessoal, Naturalista.

O formador deve trabalhar os seus tipos de inteligência de forma sistemática para assim desenvolver a sua eficácia e eficiência continuamente.

Sandra Raminhos

Partner

TalentShip - Human Capital Experience

Existe hoje um amplo consenso sobre importância do erro como oportunidade de aprendizagem. Trata-se certamente de uma evolução positiva no sentido de uma cultura organizacional mais aberta, mais tolerante ao risco e consequentemente mais ágil e mais inovadora. Contudo, lendo algumas das opiniões publicadas sobre este tema, fica a impressão de que pode estar a surgir uma atitude algo voluntarista e otimista em relação ao erro, que pode… induzir em erro!

Na verdade, na perspetiva das organizações, há uma contradição insanável entre a necessidade de cometer erros como condição necessária à aprendizagem e à inovação, e a importância de os evitar devido à destruição de valor que eles sempre provocam. Nesta perspetiva, os erros são encarados como um “preço a pagar” pelo desenvolvimento do talento e da agilidade organizacional, na linha da máxima de que “não há almoços grátis”. Em tais circunstâncias, a gestão desta contradição baseia-se mais na mitigação das consequências dos erros do que na sua prevenção; não é tanto evitar os erros que nos interessa, mas sim limitar o seu potencial destruidor, tentando que eles ocorram em ambientes controlados, “seguros”, e em pequena escala. A expressão “fail fast, fail small” descreve lapidarmente esta abordagem. Porém, sintomaticamente, não inclui “fail less”, como que condenando a prevenção à categoria de anátema.

É importante contrabalançar esta posição otimista com uma outra, mais crítica, que revalorize a prevenção e a evitação do erro, mas tanto quanto possível salvaguardando duas condições fundamentais: (a) não eliminar as oportunidades de aprendizagem, e (b) evitar a ocultação dos erros como mecanismo de autoproteção, o que também comprometeria a anterior.

Um interessante artigo da HBR online vem justamente defender esta outra posição e avança algumas ideias importantes que vale a pena sublinhar. O que este artigo nos vem dizer é que, se é certo que nunca conseguiremos evitar todos os erros, não temos necessariamente de os encorajar ativamente. Aliás, os pronunciamentos de muitas organizações acerca da sua suposta tolerância ao erro são quase sempre promessas vazias, pois quando afirmam “tens autorização para errar, mas és responsável pelas consequências”, a mensagem é bem clara e toda a gente percebe para que lado penderá a balança no dia do juízo… E dificilmente poderia ser de outra forma, pois o encorajamento ativo do erro sem a concomitante responsabilização geraria um risco moral intolerável.

Precisamos por isso de perceber que, quando associamos “erro” e “aprendizagem”, o elemento crucial é a segunda, e não o primeiro. Uma coisa é assegurar que existe um nexo causal entre erro e aprendizagem, de maneira que os erros que sempre acabam por ocorrer não sejam desperdiçados – o que exige alguma tolerância, sob pena de os erros serem ocultados, piorando as consequências. Outra é aceitar que não pode haver aprendizagem sem erro!

É esta a tese central deste artigo: muitos dos erros cometidos são evitáveis, e os recursos cognitivos que mobilizamos para os evitar têm um impacto na aprendizagem tão grande, senão maior, do que o erro assim evitado. E que recursos são esses? O autor cita uma experiência fascinante que demonstra que uma das grandes causas de erros é a nossa propensão para tomar decisões que confirmem aquilo que já sabemos.

Por outras palavras, somos condicionados para pensar “dentro da caixa”. É natural que assim seja: centenas de milhares de anos de evolução num ambiente relativamente estável fizeram da experiência uma vantagem seletiva: aqueles de nós que tinham maior aptidão para extrapolar para novas situações princípios e regras aprendidos em experiências anteriores tinham maior probabilidade de sobrevivência.

Mas também é verdade que as grandes roturas culturais e civilizacionais ocorreram quando alguns, por acaso ou não, foram capazes de pensar “fora da caixa”, criando repentinamente novos paradigmas nos quais, em seguida, a experiência acumulada fez novamente valer as suas vantagens. Aparentemente, a evolução conferiu-nos uma outra caraterística – de certa forma também associada à acumulação de experiências diversificadas – que em períodos de estase pode ser contraselecionada, mas que em momentos de maior plasticidade ambiental volta a ser uma vantagem seletiva: a capacidade de prever, de antecipar, de formular hipóteses alternativas e de testar cenários menos prováveis – aquilo a que chamamos “fora da caixa”. Só que esta aptidão surge menos espontaneamente e é menos confortável, pois implica questionar não só as nossas experiências mas também as nossas preferências. Mas é precisamente ela que nos permite evitar os erros sem deixar de aprender com eles.

Esta capacidade de antecipar diferentes futuros é a chave para o nosso problema. Perante a possibilidade de errar, temos de a mobilizar para confirmar mais e presumir (ou confiar) menos: no momento de decidir, temos de questionar se a solução para que propendemos faz sentido porque é aquela em que acreditamos, que confirma aquilo que sabemos, ou se há outras vias possíveis, mesmo que menos ortodoxas. As nossas premissas estão certas? O que é que nos leva a aceitá-las como boas? Que significado, que valor têm elas para os restantes stakeholders?

Significativamente, esta conclusão converge com a do livro Superforecasting: The Art And Science of Prediction, que mostra como os prognosticadores mais bem sucedidos são aqueles que possuem uma abertura de espírito “militante”, isto é, uma atitude de permanente alerta contra as próprias crenças e assunções.

Observe-se ambas as estratégias – aceitar a probabilidade de erro e procurar mitigar as suas consequências a posteriori, ou reduzi-la pensando “fora da caixa” a priori – são de alto risco. É que ousar pensar de forma diferente e sair da sua zona de conforto significa correr tantos ou mais riscos do que avançar “de peito feito” sem uma avaliação cuidadosa e exaustiva dos mesmos. Para usar uma analogia aeronaval, qual das duas decisões comporta menos riscos? A decisão convencional (“avante a todo o vapor e que se danem os torpedos”) ou a inovadora (“e se usarmos aviões em vez de navios”)?

Uma reflexão final: uma decisão acertada, tomada após uma deliberação ponderada e coroada pelo êxito, tem sempre três vantagens: em primeiro lugar, faz-nos aprender mais, e com menor custo, do que se tivessemos cometido um erro por falta de ponderação (até pelo reforço positivo fornecido pelo êxito); em segundo, no caso de ocorrer uma falha – o que é sempre possível – deixa-nos em melhores condições de compreender as suas causas e, logo, de aprender mais; e por último, em caso de erro, a diligência nela investida deixa a nossa responsabilidade em território positivo.

Links:

João Paulo Feijoo

Partner

TalentShip - Human Capital Experience

Todos os dias tomamos várias decisões. Umas voluntárias, como por exemplo, decidir onde se vai almoçar, e outras involuntárias, como por exemplo o andar, que é automático. As decisões são tomadas em todos os contextos e isso implica vários processos até que a escolha aconteça.

Um líder tem de tomar diariamente inúmeras decisões que acarretam sempre consequências, umas vezes agradáveis, outras vezes nem tanto. Isto torna importante conhecer alguns processos que nos podem estar a afetar a tomada de decisões e torná-los claros para que seja mais fácil identificar e tomar a decisão mais correta e racional, uma vez que sabemos que no mundo dos negócios nem sempre podemos seguir o coração como acontece nos filmes.

Para tomarmos uma decisão é preciso analisar a informação, e por vezes, esta pode trazer bastante conteúdo, algo que pode influenciar a nossa decisão sem nos apercebermos. Ou seja, podemos ser afetados pela heurística, que se trata de um atalho que nos ajuda a tomar uma decisão de forma mais rápida e fácil. Porém, para que isto aconteça a heurística ignora parte da informação, focando-se apenas em determinados factos.

Isto pode levar a que as consequências das escolhas, por falta de análise da globalidade da informação, sejam pouco assertivas. Por exemplo, quando um líder tem à sua frente vários orçamentos sobre um processo de recrutamento e acaba por escolher o mais barato, sem investigar sobre a forma como cada fornecedor executa o processo de recrutamento, o que poderá trazer resultados negativos ou pouco satisfatórios para organização. Outra situação em que devemos estar atentos nas tomadas de decisão, é chamada de sunk effect. Este efeito acontece quando já investimos algum tempo ou dinheiro numa decisão que já não podemos recuperar, porém continuamos a insistir e insistir, levando a que por vezes os resultados que poderiam ser minimizados sejam ainda maiores. Neste caso, é importante saber parar de investir tempo, energia e dinheiro e voltar a analisar a situação, deixando de procrastinar a tomada de decisão e pensar se realmente estamos no caminho certo. Isto serve como alerta para pensar nos projetos em que insistimos constantemente e tardam em dar retorno. Para finalizar, e como reforço do tema, Daniel Kahneman, congratulado com o prémio Nobel da economia em 2002, concluiu que no que diz respeito a perdas e ganhos, a frustração de perder 100 euros é superior a satisfação de ganhar os mesmos 100. Ou seja, uma perda causa sempre mais dano do que um ganho. Cabe ao líder saber quando parar e procurar uma nova opção, mesmo que custe assumir os erros, pois ninguém gosta de reconhecer que de facto errou.

Porém, se souber parar na altura certa, ao invés de perder 100% do investimento, perderá apenas 50%, o que por outro lado, leva a “ganhar” os outros 50% que iria perder caso continuasse a investir no mesmo sem ter coragem de tomar a decisão certa na hora certa. Convém refletir que este é um dos grandes problemas de todos os profissionais: tomar decisões e assumir erros, e quando se refere ao líder esta questão é ainda mais grave. Para tal, devem procurar ferramentas para ultrapassar estes obstáculos. Mas conforta saber que o problema não está em errar, porque é através do erro que se aprende, mas sim em persistir no erro.

Bernardo Machado

Consultant

TalentShip - Human Capital Experience

Ao contrário do que ocorre numa fábrica, a natureza do trabalho no setor dos serviços parece prestar-se menos à gestão visual. Num escritório típico, os trabalhadores estão debruçados sobre os teclados dos seus computadores ou agarrados aos telefones, e o que estão a fazer é pouco visível – o que dificulta às suas chefias verificar se o trabalho está a ser executado de acordo com o previsto, e aos próprios trabalhadores controlar a qualidade e o ritmo do seu trabalho.

convencional quadro gestão de projeto, gráficos de vendas, ou outro meio qualquer. Seja qual for o instrumento escolhido, os sistemas visuais melhoram significativamente a comunicação interna e reduzem a necessidade de reuniões e de comunicações escritas, libertando mais tempo para dedicar a atividades de valor acrescentado.

Um bom exemplo, mais uma vez, chega-nos do Japão, onde as equipas de projeto montam rotineiramente uma “sala obeya” – uma verdadeira war room cujas paredes são literalmente forradas de quadros, mapas e gráficos que documentam a direção e o andamento do projeto. Mas isso será tema para um outro post…

Links:

João Paulo Feijoo

Partner

TalentShip - Human Capital Experience

Observando o contexto em que as organizações atualmente se integram é fácil perceber que não lhes basta serem dinâmicas, terem uma visão global e desenvolverem uma estratégia competitiva. É necessário que reconheçam que a sua sustentabilidade a prazo não poderá deixar de ter em conta a pessoa, ou seja, o fator humano.

O fator humano condiciona todas as dimensões do negócio, Conscientes disto, muitas organizações de renome internacional têm como objetivo não só atrair os melhores dos melhores, mas sobretudo investir para que estes continuem a desenvolver-se como pessoas e a contribuir ativamente para o crescimento do negócio.

A melhor forma de desenvolver os colaboradores é facultar-lhes percursos de aprendizagem personalizados e diversificados, considerando que cada indivíduo é único e irrepetível e deve ser olhado de forma holística. Não é por acaso que as oportunidades de aprendizagem e de valorização pessoal e profissional são, a par com a integridade da organização, os atributos mais valorizados pelas novas gerações quando descrevem o que consideram um “bom ambiente de trabalho”.

O coaching é uma ferramenta fundamental nesta abordagem: alinha os interesses do indivíduo com os da organização, ajuda-o a integrar os seus objetivos pessoais e profissionais, e orienta-o na aquisição de instrumentos que o tornam mais produtivo e eficaz. O coaching pode ser definido como um sistema de métodos e técnicas de caráter relacional, conduzido por um profissional especializado, que ajuda o indivíduo a identificar de forma sistemática os domínios em que pode aperfeiçoar o seu desempenho e a escolher e pôr em prática as ferramentas de aperfeiçoamento mais adequadas para o fim em vista. Por outras palavras, o coaching é indissociável do ‘empowerment’ do colaborador, que é em última análise o responsável pelo seu próprio desenvolvimento e a quem compete analisar o seu desempenho e tomar as decisões necessárias relativamente aos domínios a desenvolver e aos meios para o fazer, dentro das possibilidades oferecidas pela organização. Só assim se consegue fomentar o verdadeiro ‘engagement’, isto é, o comprometimento com a organização vivido não como obrigação mas como escolha e como pertença ativa em vez de indiferente.

A um outro nível, o coaching sustenta e enriquece a capacidade de liderança da organização: o ‘leader-coach’ é um líder mais completo, dotado de uma maior capacidade de influenciar positivamente o desempenho dos seus colaboradores, o funcionamento das equipas e a condução dos processos da organização. Apoiada no coaching, a liderança deixa de ser um mero processo de influência transacional para se tornar um ato de generosidade dirigido ao crescimento e à valorização dos colaboradores.

Numa época em que, rodeados de tecnologia, tanto falamos em mudança de paradigma, esquecemo-nos que as organizações mais sustentáveis e competitivas são aquelas que mais investem nas pessoas. Por isso, acreditamos que o verdadeiro paradigma a mudar é o da organização desumanizada e mecanicista, criando em seu lugar uma outra centrada no primado da pessoa.

Sandra Raminhos Partner

TalentShip - Human Capital Experience

“Certo dia, um homem viu surgir uma pequena abertura num casulo. Sentou-se a observar o casulo na expectativa do que iria acontecer; como é que a borboleta conseguiria sair por um orifício tão apertado? Mas ao fim de pouco tempo pareceu-lhe ter deixado de ver qualquer progresso, como se a boroleta tvesse esgotado todas as suas forças e não conseguisse mais sair do casulo. Então resolveu então ajudá-la: pegou uma tesoura e rompeu o resto do casulo. A borboleta pôde sair com toda a facilidade... mas o seu corpo estava murcho e, além disso, parecia mais pequena que o habitual e tinha as asas amassadas.

O homem continuou a observá-la esperando que, a qualquer momento, as asas dela se abrissem e se estendessem para serem capazes de suportar o corpo que, também ele, iria crescer. Mas nada disso aconteceu! Na verdade, a borboleta passou o resto da sua vida rastejando como uma barata, com um corpo murcho e as asas encolhidas. Nunca foi capaz de voar. Na sua gentileza e vontade de ajudar, o homem não compreendeu que o casulo apertado e o esforço para sair por aquela pequena abertura eram a prova necessária para a borboleta atingir a sua plena maturidade evolutiva.”

São tantas as funções que um líder tem que assumir no seu dia-a-dia dentro da organização que muitas vezes algumas ficam esquecidas, ou são exercidas uniformemente com toda a equipa, sem qualquer distinção. Esta uniformização pode ser justificada por falta de tempo, de coragem, de vontade, ou simplesmente pela imaturidade da sua própria liderança.

Mas se o principal papel de um líder é atingir resultados através das pessoas, por que razão anda ele tantas vezes tão desatento das suas pessoas?

O exemplo da borboleta é frequentemente vivido dentro das organizações, e faz-nos refletir sobre a necessidade de distinguir as diferentes pessoas que compõem a equipa que lideramos e estar atentos às diferenças da capacidade entre cada indivíduo para atingir a sua meta ou resolver determinado problema.

O líder deve ser capaz de perceber em que estágio se encontra cada colaborador da sua equipa e aceitar que aprender e mudar leva tempo. A facilitação da aprendizagem que lhe compete proporcionar a cada membro da sua equipa tem de levar em conta o tempo, a maturidade de cada um, a sua vontade de progredir, e o próprio perfil da respetiva função; nem todos querem ou conseguem evoluir à mesma velocidade.

Motivar não significa queimar as etapas da aprendizagem, mas sim permitir que cada um se desenvolva ao seu ritmo. Não quer dizer que este ritmo não deva ser monitorizado e gerido para manter a necessária tensão, mas sempre de acordo com as características de cada um. Para que isso aconteça o líder deve agir como um coach, incentivando e facilitando o desenvolvimento de cada de acordo com a sua realidade e no seu contexto, sem confundir o que são as estratégias, os processos e os procedimentos gerais, com os objetivos e os caminhos individuais do crescimento de cada um.

Para o líder-coach, os “3P’s” (Participação, Perceção e Paciência) são uma ferramenta essencial na sua liderança da sua equipa e de cada um dos seus membros:

Nem todos possuem estas três virtudes, mas podem aprendê-las. Não podem é exigir aos seus subordinados aquilo de que eles próprios não conseguem dar testemunho como líderes.

E acima de tudo não podem esquecer que grande parte do seu sucesso como líderes passa pela capacidade de criar, treinar e gerir uma equipa de pessoas diferentes – na maneira de ser, na idade, na cultura, no conhecimento, nas competências, na criatividade, nas aspirações, na capacidade de sacrifício, em tudo – e de orquestrar aquilo a que poderíamos chamar a “sinfonia da diferença”.

Cristina Cruz

Managing Partner

TalentShip - Human Capital Experience

Em qualquer organização, os trabalhadores com um comportamento tóxico têm um impacto muito superior ao dos empregados mais valiosos, a acreditar num estudo conduzido por Dylan Minor (Harvard Business School) e Michael Housman (Cornerstone OnDemand). Depois de analisarem dados recolhidos junto de 11 organizações globais e 58,542 assalariados, descobriram que cerca de 1 em cada 20 trabalhadores era despedido com fundamento em violações graves da lei e das políticas da emprresa, tais como assédio sexual, violência no local de trabalho ou fraude. A seguir, estimaram que se esses trabalhadores não tivessem sido recrutados, aquelas organizações teriam poupado USD 12,489 por cada um em custos relacionados com o seu despedimento e substituição – ou seja, mais do dobro da estimativa de USD 5,303 de custos de ineficiência evitados pelo desempenho dos melhores trabalhadores.

Com estes resultados, os autores sublinham a importância das decisões de recrutamento e a preocupação que os gestores devem ter para, acima de tudo, evitar más contratações mais do que atrair “superestrelas”.

Pode consultar o estudo aqui:

João Feijoo

Partner

TalentShip - Human Capital Experience

Como elementos de uma entidade, seja ela uma equipa, uma empresa ou uma organização, precisamos de uma linha orientadora que nos leve aos alvos estabelecidos: o objectivo final. No entanto, este é um dos aspectos que mais falta nas nossas organizações hoje em dia. Grupos/departamentos/equipas têm reuniões sem agendas, sem objectivos e – ainda pior – sem saber quais são a missão, visão e valores da organização! Qual a orientação estratégica que devemos seguir? Qual o rumo que vamos tomar? Afinal, como elementos de uma suposta equipa, é suposto estarmos todos a remar na mesma direcção, ter o mesmo objectivo, atingir as mesmas vitórias.

Não obstante, são muitas as organizações que existem e subsistem (por mais incrível que possa parecer!) sem uma missão que é clara para todos os colaboradores, e que tenha sido comunicada a todos os seus colaboradores e que foi efectivamente acordada entre a direcção de topo dessa mesma organização. Até é relativamente fácil uma empresa existir sem estes elementos durante um período: o problema surge quando é necessário juntar os elementos da equipa para trabalharem um tópico comum, por exemplo. Nesse caso, “para onde vamos agora?” torna-se uma questão urgente.

Pode ser óbvio para todos, mas não é prática comum que a direcção de topo de uma organização se junte e concorde em relação a uma missão, visão e valores que podem ser elevados como a bandeira da empresa. Muitas são as organizações nas quais uma declaração da missão foi originada por um dos directores e simplesmente estabelecido como uma realidade. Porém, não é um padrão comum para a direcção de topo, não foi trabalhada com os colaboradores e os colaboradores nem têm conhecimento de que existe. Portanto, é da maior importância que – numa primeira instância – a direcção de topo de uma organização chegue a um acordo em relação a qual vai ser a sua orientação estratégica. Em segundo lugar, os colaboradores deviam ser envolvidos na afinação e adaptação desta orientação estratégica. E, por último, cabe à direcção de topo rever e fazer as últimas adaptações.

Depois destes passos (transmitidos aqui de uma forma simplificada) terem sido levados a cabo, existe a necessidade essencial de transmitir a informação a todos os envolvidos na organização. Até clientes e fornecedores devem estar a par da orientação estratégica da organização, para que fique claro o que estão a receber ou o que deverão estar a fornecer.

Existem diversas formas que a organização pode escolher para informar os seus colaboradores das suas opções. Entre os mais básicos, existem brochuras ou um jornal interno. No entanto, podemos ir um pouco mais longe e usar as plataformas de intranet, e-mail’s, cartas personalizadas, reuniões de comunicação, teambuilding’s, e muitos mais. Os meios dependem no tipo de organização, empresa, ou equipa envolvida, como é óbvio. Como exemplo, se tivermos uma empresa cuja população é principalmente preenchida por operadores de produção, distribuídos geograficamente por diversos centros de trabalho, então a melhor opção poderá ser uma brochura. Caso tenhamos uma organização mais madura, que tem um centro de trabalho único, uma reunião de comunicação e diversos teambuilding’s poderão ser as melhores opções, por forma a implementar a estratégia organizacional. Em organizações maiores, centros de intranet estão disponíveis em diversos pontos distribuídos pela empresa. No entanto, devemos lembrar-nos de que, para o colaborador poder visitar o portal de intranet, deverá saber que estão a procurar informação. Senão torna-se em mais um brinquedo de passagem… Campanhas de informação também são especificamente úteis. Paneis de informação (também distribuídos pela empresa) servem um propósito muito importante na informação dos colaboradores em relação a informação geral, assim como específica.

A questão fundamental ao longo de tudo é o valioso objectivo de manter os colaboradores a par de informação que é essencial para o seu contributo para a sustentabilidade da organização. Deverão ainda haver variados canais de comunicação, que estejam adaptados ao ambiente de trabalho, para que a informação seja distribuída eficazmente. Apenas desta forma conseguimos assegurar o contributo motivado dos nossos quadros para com a organização como um todo.

Não se esqueça que comunicar a cultura é essencial mas o exemplo da sua prática é fundamental.

Maria Uurbanus

Business Partner

TalentShip-Human Capital Experience

Foi há cerca de nove meses atrás que me deparei com duas questões: porque é que são tão poucos os diretores de RH que passam para um cargo de direção geral? O que é que falta aos profissionais de RH? Debrucei-me sobre este problema, procurando uma resposta junto de vários profissionais da área e as respostas foram unânimes: é necessária uma posição mais estratégica por parte dos RH e uma maior aproximação ao negócio. Estas respostas trouxeram mais questões: “como é que se torna a função de RH mais estratégica e como é que se executa uma aproximação ao negócio?”. O desafio foi lançado a centenas de profissionais de RH espalhados pelo mundo, via email e Linkedin.

Desta forma, consegui mais de duas centenas de respostas com inputs e/ou outputs de práticas e ferramentas utilizadas em diferentes contextos empresariais. Assim, consegui reunir a experiência profissional acumulada de todos eles e desenvolver aquilo que apresento de seguida. A minha principal responsabilidade foi procurar soluções práticas às questões, triar, analisar e sintetizar a informação e garantir que no futuro poderia partilhar e dar uso aos outputs. Este artigo inclui, de forma sintetizada, 8 ferramentas que facilitam o alinhamento da estratégia de gestão de recursos humanos com a estratégia do negócio. O texto está subdivido nas seguintes categorias:

1. Três conceitos essenciais

2. Análise de indicadores internos e externos

a) Análise PESTEL b) Análise de Indicadores Internos c) Análise SWOT d) VRIO Framework e) Análise do cliente externo

3. Formulação das estratégias de recursos humanos

4. Implementação

a) Análise de implicações da gestão estratégica nos recursos humanos b) Análise do gap entre o que é feito e o que deveria ser feito c) Modelo de comunicação

1. Três conceitos essenciais

Seguem-se alguns conceitos, explicados de forma breve, para facilitar a organização de ideias e interpretação dos instrumentos adiante.

Estratégia é, essencialmente, decidir para onde vamos e o que vamos fazer para lá chegar. Quanto melhor e mais informação dispomos, melhor será a gestão da estratégia.A gestão estratégica é o método pelo qual os responsáveis pela organização criam e implementam a estratégia.A gestão estratégica de recursos humanos define como é que os objetivos do negócio serão atingidos pelas pessoas. É o método pelo qual os gestores criam e executam as estratégias de recursos humanos.

Na literatura existem diferentes conceções para os conceitos descritos anteriormente. Por exemplo, uma das abordagens da gestão estratégica de RH diz respeito à integração/alinhamento vertical (com a estratégia do negócio) e horizontal (atividades de RH que se complementam e se reforçam umas às outras).

2. Análise de fatores internos e externos

A estratégia do negócio é um dos principais influenciadores da estratégia de RH, sendo um entre vários fatores, tais como os fatores internos e externos da organização. Para esta análise, devemos ter em conta fatores internos e externos que afetam o negócio e os respetivos recursos humanos da organização para a posterior formulação e implementação da estratégia.

a) Análise PESTEL

A análise de fatores externos é possibilitada pela análise PESTEL – acrónimo para Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legislative. Nesta fase procuramos essencialmente recolher fatores externos que afetem o negócio e os recursos humanos da organização. Para este efeito, a análise PESTEL poderá ser preenchida pelo departamento de RH juntamente com outras equipas. Esta pesquisa poderá ser feita por qualquer fonte online, revistas, fóruns, notícias, amigos, familiares etc. O quadro seguinte é um template da análise PESTEL:

b) Análise de Indicadores Internos

Após a análise de fatores externos, organize um documento sintetizado de fatores internos que incluam os seguintes pontos:

Principais competências da organização;Dados demográficos dos trabalhadores;Relações-laborais;Cultura e clima organizacional;Métricas de Recursos Humanos principais referentes ao(s) ano(s) anteriores;% Turnover;Formações levadas a cabo, etc (…)

c) Análise SWOT

Análise SWOT– alinhamento com as restantes áreas.

Nesta fase pretende-se envolver as posições-chave e os responsáveis por cada área de negócio na análise SWOT – acrónimo para Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats. Antes da concretização, fundamente a pertinência da realização desta fase com o facto de que para a estratégia do negócio ser bem-sucedida é necessário que as pessoas operacionalizem a estratégia.

Apresente aos seus colegas os fatores internos e externos (organize um documento leve, curto e sintetizado, de preferência que não exceda as 4 páginas). Esta é uma ótima oportunidade para mostrar o que os RH fizeram no passado e o valor dos RH enquanto parceiros de negócio.Peça aos responsáveis de cada área que preencham uma análise SWOT focando-se nas necessidades futuras das pessoas da sua unidade de negócio e no sucesso da gestão dos recursos humanos. Este processo poderá ser feito via e-mail ou por sistemas de informação computorizada.Após o preenchimento e recebimento da informação, organize o conteúdo e constitua uma reunião em que o produto final responda às seguintes questões:

1. Como podemos maximizar o uso das nossas “forças”? 2. Como podemos superar as ameaças? 3. O que temos de fazer para superar as fraquezas? 4. Como podemos tirar vantagem das oportunidades?

d) VRIO Framework

A VRIO framework – acrónimo para Value, Rarity, Imitability e Organization – é uma ferramenta de análise interna utilizada em contextos de gestão estratégica. Este processo pode ser feito através de uma triagem, passando por quatro questões essenciais. A concretização desta análise permite ao gestor de recursos humanos determinar o valor de determinadas práticas gestionárias. A utilização desta ferramenta é mais complexa do que aquela que se apresenta inframencionada. Reflita, por exemplo, sobre a cultura, o estilo de liderança ou certas competências da sua empresa e de seguida tente responder a cada uma destas quatro questões essenciais da ferramenta VRIO. No final, averigue se esta característica traz vantagem competitiva sustentável à sua organização.

e) Análise do cliente externo

Este campo baseia-se nos questionários ao cliente (mais direcionado para o produto/serviço) das áreas de marketing e/ou qualidade. Sugere-se a passagem desta boa prática também para os RH, com o objetivo de aproximar a gestão dos RH às necessidades dos clientes, através dos colaborados que têm contacto com os mesmos. Este procedimento pode ser executado com base em entrevistas (qualitativo) ou por via de questionários (quantitativo). Essencialmente, o cerne da questão foca-se na perceção que os clientes têm dos trabalhadores da sua empresa (que competências têm?) e o que poderíamos fazer para melhorar (que competências deveriam ter?) – mais direcionado para o trabalhador que prestou este serviço/produto).

3. Formulação das estratégias de Recursos humanos

Não existe uma forma correta ou universal de formular estratégias. Todos os negócios são diferentes e não existem duas organizações exatamente iguais. Mas como já foi analisado, quanto mais e melhor for a informação recolhida, melhor será a formulação da estratégia. O processo de formulação das estratégias é essencialmente com base na intuição e no conhecimento do negócio e da organização. Três exemplos de formulação de estratégias: organizações que integram as estratégias de RH nas estratégias do negócio; outras organizações que se focam somente nas estratégias de recursos humanos na fase de implementação; e, por último, organizações que não incluem os recursos humanos na estratégia do negócio. É vital que demonstremos o nosso contributo para as estratégias do negócio. A estratégia do negócio bem como os fatores internos e externos afetam a formulação das estratégias de RH.

4. Implementação

Da formulação da estratégia, surge uma diversidade de objetivos a longo/médio/curto prazo. A fase de implementação, no que diz respeito à gestão estratégica, é a fase de maior enfoque por parte das estratégias de recursos humanos. No que diz respeito à gestão estratégica de RH, o objetivo desta fase é criar as condições, ao nível de recrutamento e seleção, desempenho, benefícios entre outras para dar lugar à execução da estratégia do negócio.

a) Análise de implicações nos recursos humanos

A seguinte ferramenta permite-nos perceber quais os impactos do negócio na gestão dos recursos humanos. O seu preenchimento faculta-nos informações necessárias para alinharmos os objetivos das estratégias de recursos humanos com os objetivos das estratégias do negócio.

b) Análise do que é feito e do que deveria ser feito

A seguinte ferramenta permite-nos analisar cada uma das áreas de recursos humanos. Compara o estado atual destas áreas com o estado futuro, de forma a fecharmos o gap entre o presente e o futuro, com vista a alinhar as áreas de RH de forma a atingir os objetivos estratégicos do negócio. Incluído na ferramenta está um campo de benchmark destas áreas para com a concorrência, respondendo à questão “como é que a concorrência faz?”, isto permite-nos comparar o que é que as áreas de RH de outras organizações fazem a nível de políticas, processos e metodologias.

c) Modelo de comunicação

A comunicação é crucial para o sucesso da implementação das estratégias e o papel dos recursos humanos torna-se crucial no que diz respeito à gestão da comunicação. Os principais objetivos da comunicação são:

Obter o suporte no processo de implementação.Envolver os gestores.Facilitar o diálogo.Solicitar feedback.

O que é que a comunicação deverá incluir?

Por que razão estamos comprometidos com o planeamento estratégico.Como iremos desenvolver o plano de implementação da estratégia do negócio.De que forma é que as pessoas/negócio serão afetados.

A quem comunicar: a todos ou só a alguns? De que forma/conteúdo diferente?

Sugere-se a aplicação do modelo de comunicação da estratégia inframencionado. O modelo cruza as funções críticas do negócio com as funções de maior relevo na gestão estratégica da organização. O que se pretende é comunicar de forma diferente para públicos diferentes de forma a manter a informação a circular pelos diversos canais existentes.

Algumas das ferramentas apresentadas podem ser usadas independentemente das fases e/ou abordagens adotadas pela gestão estratégica da organização ou pela gestão estratégica de RH. Até mesmo em organizações em que a estratégia não é bem comunicada, ou em que se opta por excluir em parte os RH – dando a ilusão de ausência de estratégia – a estratégia está sempre presente, pode é não ser totalmente comunicada. Se não sabe a estratégia da sua organização experimente perguntar às suas chefias, colegas e/ou analisar documentos da organização.

Acredito que a minha procura de respostas está longe de ser terminada. Após as duas centenas de respostas que recebi, e estes últimos nove meses de investigação junto destes profissionais, estou confortável para partilhar a opinião que formulei que responde às duas questões iniciais. As ferramentas mencionadas anteriormente poderão auxiliar os gestores de RH a tornarem a posição mais estratégica. No entanto, para se chegar ao topo de uma organização, competências de gestão estratégica poderão ser insuficientes, o ideal seria aliar a uma carreira horizontal, que nos dê a oportunidade de conhecer as restantes áreas do negócio.

[i] Armstrong, M. (2014). Armstrong’s Handbook of Human Resources Management Practice. [ii] Rothaermel, F. (2013). Gestão Estratégica.

Vasco Barbosa

HR Project Manager

TalentShip - Human Capital Experience

No passado dia 23 de Fevereiro, a TalentShip realizou-se a segunda edição do HR Happy Hours. O evento, que contou com a presença de vários Responsáveis de RH, realizou-se na PHC e teve como tema de conversa o HR Analytics.

A dissertação do tema foi realizada pelo Luís Antunes (Human Resources Director), que falou da estratégia implementada na PHC do HR Analytics.

Foi um excelente momento de aprendizagem e partilha de conhecimentos.

A TalentShip irá dar seguimento a este evento e desafia outras empresas a serem anfitriãs.

Seguem-se algumas fotografias do evento.

Uma vez mais, o nosso agradecimento à PHC e a todos os participantes.

Cristina Cruz

Managing Partner

TalentShip- Human Capital Experience

A imagem que emerge é a de uma geração a um tempo muito diferente e muito semelhante àquelas que a precederam – um paradoxo em cujas causas reside toda uma imensa promessa por realizar.

A entrada dos Millennials ou Geração Y no mercado de trabalho tem sido sem dúvida um dos assuntos mais debatidos no âmbito do comportamento organizacional, embora nem sempre de forma suficientemente rigorosa. Mas esta imprecisão ou falta de rigor é inicial é compreensível se tivermos presente que, nascidos entre 1980 e 1995, os primeiros membros desta geração só começaram as suas vidas profissionais na segunda metade da última década, e só nestes últimos anos, em que a sua presença nas organizações já ultrapassou a massa crítica e muitos deles já começaram a aceder a posições de chefia, se tornou possível chegar a resultados suficientemente robustos e empiricamente válidos.

Respaldado na colossal capacidade de recolha e tratamento de informação da Gallup, o relatório How Millennials Want to Work and Live traça um perfil detalhado e atual da Geração Y no mundo do trabalho, nas suas diferentes dimensões. Dele emerge uma imagem que é simultaneamente paradoxal e fascinante. Paradoxal porque revela todo um mundo de diferenças em relação às gerações anteriores – confirmando assim muitas das intuições iniciais sobre o seu comportamento e preferências – mas também semelhanças surpreendentes, derrubando vários mitos sobre outras supostas diferenças. E fascinante porque é fundamentalmente nesse paradoxo e nas suas causas profundas que reside toda a originalidade desta geração e a imensa promessa que ela traz consigo, se não a fizermos soçobrar.

Neste ponto, impõe-se uma palavra de precaução: o relatório da Gallup incide exclusivamente sobre a realidade norte-americana, e as diferenças geográficas, culturais e económicas em relação ao contexto europeu obrigam a relativizar as conclusões e impedem a sua extrapolação pura e simples para o nosso contexto (e, maxime, para o dos países em desenvolvimento). Por outro lado, porém, tratando-se de uma geração cosmopolita e portadora de uma cultura crescentemente globalizada e convergente (sobretudo nos países desenvolvidos), seria ingénuo e irresponsável não tomar em consideração as tendências reveladas.

Isto leva-nos a outros factos e mitos sobre a Geração Y – por exemplo, a sua necessidade de realização e a sua preferência por um trabalho com uma forte componente criativa, bem como a valorização de ambientes de trabalho informais e divertidos. Mais uma vez, o relatório revela uma realidade diferente: o que os Millennials realmente querem são oportunidades de desenvolvimento, não diversão. Surpreendentemente, quem mais valoriza os ambientes de trabalho descontraídos e o trabalho criativo são os Baby Boomers! (Pelo menos nos Estados Unidos…). Concçusão: as empresas que redesenharam as suas instalações à imagem de parques de diversões, com escorregas e mesas de matraquilhos, talvez consigam reter os trabalhadores mais velhos até mais tarde mas não parece que isso atraia decisivamente os mais novos.

Então o que é que os Millennials procuram? Segundo a pesquisa da Gallup, os cinco fatores mais importantes são:

Oportunidades para aprender e desenvolver-seQualidade do chefe diretoQualidade da gestão em geralInteresse pelo tipo de trabalhoOportunidades de promoção

Com exceção da tónica na aprendizagem e no desenvolvimento, estas prioridades não são significativamente diferentes das de outras gerações; a qualidade da chefia e a qualidade de gestão, por exemplo, são comuns a todas elas.

Significativamente, a remuneração não figura entre aqueles cinco critérios. Serão os Millennials mais idealistas e menos materialistas que as gerações anteriores? Nem por isso; na realidade, são ambas as coisas. Os Millennials têm uma relação ambígua com o dinheiro. Por um lado, são otimistas, mas sentem-se muito limitados financeiramente. Em primeiro lugar, convém ter presente que, tal como na Europa, são a geração mais afetada pelo desemprego e pelo subemprego, a que – ao contrário de nós Europeus – acresce o serviço da dívida contraída para financiar os estudos. Em resultado, e ao contrário daquilo que têm sido a expectativa consensual sobre mobilidade social desde a Revolução Industrial, não estão a alcançar uma situação económica sequer comparável à da Geração X. O relatório resume a situação nos seguintes termos: os Millennials acham que têm dinheiro para comprar aquilo de que precisam, mas não chega para comprar aquilo que gostariam de ter.

Por tudo isto, a remuneração é muito importante para eles. Mas ao mesmo tempo, o trabalho é muito mais do que o ordenado no fim do mês. O trabalho tem de ter um propósito, e esse propósito está ligado, como vimos, às oportunidades de crescimento e de fazer o que sabem fazer melhor.

Finalmente, a questão do feedback. Inúmeros autores têm insistido na dependência dos Millennials de um feedback frequente por parte das suas chefias. O relatório confirma esta apetência pelo feedback, mas revela dois problemas: nem as chefias o fazem com a frequência, a autenticidade e a preocupação construtiva que os Millennials acham necessária (só 19% dos inquiridos se consideram satisfeitos neste ponto), nem estes últimos tomam a iniciativa de o pedir (só 15% o fazem). Mais uma vez, há um desencontro de expectativas que acaba por resultar na desafeção e instabilidade desta geração.

O relatório cobre outros domínios, como os padrões de consumo, a vida familiar e a conetividade, que podem ser consultados online numa página interativa.

Em jeito de conclusão, aqui ficam os links para vários artigos da Gallup que desenvolvem aspetos particulares do relatório.

Imagens: Timeless Time, adaptada da Gallup

João Paulo Feijoo

Partner

TalentShip - Human Capital Experience

A TalentShip reforçou a sua equipa, com a entrada de um novo membro, Maria Uurbanus.

Maria Emília Uurbanus conta com um percurso profissional de mais de 20 anos em Recursos Humanos, tendo passado por vários sectores empresariais e diversas funções de gestão de recursos humanos, onde ocupou posições em empresas tais como a Volkswagen Autoeuropa, a Makro Cash & Carry e o grupo European Construction Services GmbH.

É formada pela Universidade de Witwatersrand na África do Sul, país onde também teve a oportunidade de angariar experiência profissional. Conta ainda com uma pós-graduação em Gestão Estratégica e Desenvolvimento de Recursos Humanos da Universidade Europeia.

Nos últimos anos desenvolveu a sua atividade na área estratégica dos Recursos Humanos, nomeadamente desenvolvendo políticas de gestão do capital humano, processos de Change Management e veículos de comunicação empresarial.

É atualmente Business Partner da TalentShip.

A Maria vem enriquecer a equipa com a sua experiência, motivação e capacidade de trabalho, refletindo uma aposta clara no crescimento da TalentShip

Cristina Cruz

Managing Partner

TalentShip - Human Capital Experience

Muito é dito sobre o capital humano hoje em dia; funções e empreendimentos foram construídos em torno deste tópico. No entanto, o que é o capital humano, o que poderia ser e o que é que uma organização devia querer que fosse?

O Capital Humano, conforme descrito no Business Dictionary, é, «num contexto organizacional, o valor colectivo do capital intelectual da organização (competências, conhecimento e habilidades). Este capital é a fonte constantemente renovável da organização de criatividade e inovação (e transmite-lhe a capacidade de mudança), mas não é reflectido nas suas demonstrações financeiras.»

Portanto, podemos assumir que, essencialmente, o capital humano é a riqueza intelectual de uma organização.

Esta riqueza, que é detida na capacidade dos colaboradores desempenharem a sua função em condições óptimas, pode apenas ser considerada uma realidade se existir um ambiente organizacional que promova e estimule o crescimento das suas competências, do seu conhecimento e das suas habilidades.

Ao longo dos últimos anos, o que é esperado de um colaborador (ou do nosso capital humano, se preferirmos), mudou exponencialmente. Um colaborador tem de ser muito mais ‘capaz’ do que era há 5 anos, por exemplo. A transformação digital, empurrou o capital humano para o interior de uma dimensão completamente nova e, como sempre, o mais forte é que sobrevive!

Há alguns anos, esperávamos que um colaborador fosse um perito técnico, um especialista na sua área e socialmente apto a relacionar-se com os seus colegas. A experiência do capital humano podia ser simplesmente visto como a formação e o desenvolvimento dos nossos colaboradores, assegurando assim que fossem colmatados gaps e necessidades e, portanto, sustentando a riqueza intelectual da organização – mantendo-o no limiar. Esse desenvolvimento assumia diversas formas: formação em sala, formação on-the-job, coaching executivo, vários tipos de avaliações, rotação de função (de uma forma local ou internacional), etc.

Actualmente, espera-se que o capital humano seja muito mais do que isso. Espera-se que seja a riqueza intelectual das nossas organizações no verdadeiro sentido da palavra, no qual as competências, o conhecimento e as habilidades dos nossos colaboradores também estão espelhados nos resultados financeiros da empresa.

A experiência do capital humano devia ser visto pelas organizações como um processo com um resultado mesurável. Esta sempre foi uma questão sensível. Até podemos querer desenvolver os nossos colaboradores e contribuir para o seu crescimento, mas não queremos que isso seja na verdade reflectido de forma financeira. Por outras palavras, o investimento valeu ou não a pena? Se as organizações quiserem manter a sua sustentabilidade, então esta atitude, esta percepção, necessita de se tornar uma realidade. Por exemplo: eu, como organização, decidi investir no meu colaborador ao patrocinar a sua participação numa Pós-Graduação e, aproximadamente 6 meses após o seu término, tenho uma ferramenta que me vai dizer se e até que ponto o meu investimento valeu a pena. A realidade nua e crua! Desconfortável talvez, mas necessária, especialmente se vamos fazer da experiência do capital humano uma necessidade continuada e desejada nas nossas organizações.

Se desejamos continuar a acreditar que vale a pena investir em meios que ajudam os nossos colaboradores a crescerem e a enriquecerem-se no mundo actual de ritmo acelerado, para o benefício da organização, assim como para do indivíduo, então também temos que investir em ferramentas que medem aquilo no qual estamos a investir. Os nossos colaboradores necessitam de acreditar que os estamos a desenvolver porque vão ser mais competentes, ter mais conhecimento e ser mais hábeis. Caso não, então perdem as duas partes na equação, sendo que o resultado desejado é de ganho.

Procure investir numa experiência de capital humano que tem um início, meio e fim contínuo. Deverá ser claro para o grupo alvo que a experiência de capital humano vale o tempo e investimento pessoal deles. Dessa forma, tanto a organização como o indivíduo têm uma visão clara do retorno no seu investimento (dinheiro, tempo e esforço).

Maria Uurbanus

Business Partner

TalentShip - Human Capital Experience

Infelizmente, ainda há organizações que se comportam segundo a máxima “se quiseres ter formação, tens de ficar na prisão”

Perante a tendência para uma passagem cada vez mais curta dos trabalhadores do conhecimento pelas empreas, muitos gestores interrogam-se sobre o retorno do investimento em formação, em tempo, dinheiro e recursos de gestão. Até há relativamente pouco tempo, mesmo nas economias mais desenvolvidas, a duração média do tempo de serviço numa dada empresa era de 10 a 15 anos – tempo suficiente para que esse retorno se materializasse. Hoje, porém, perante um mercado de talento mais competitivo, oportunidades mais frequentes, e a própria emergência de uma “cultura de mobilidade” que equipara a estagnação uma permanência mais longa na mesma empresa, aquela duração está a reduzir-se para 2 ou 3 anos. Perante isto, vale a pena investir na formação? Haverá tempo para que ela produza um retorno aceitável?

Há fortes argumentos para afastar estas dúvidas e considerá-las infundadas. Uma resposta possível está, evidentemente, na mudança do próprio modelo de formação, que tem de evoluir no sentido de uma oferta mais personalizada, mais específica e mais just-in-time, o que implica uma operacionalização mais flexível e versátil; felizmente, quer as tecnologias disponíveis quer os próprios paradigmas didáticos e metodológicos oferecem soluções adequadas para este problema. Mais importante do que isso, porém, é aquilo a que podemos chamar o “paradoxo da fidelização pela empregabilidade”: todos os estudos demonstram que quanto mais uma organização investe na formação dos seus trabalhadores e aumenta a sua “empregabilidade” – ou seja, incrementa as competências que os tornam mais atrativos no mercado e, em princípio, mais propensos a procurar outros empregos – mais longa é a sua permanência ao serviço dessa organização. Foram adiantadas várias explicações para este fenómeno, mas a mais consensual é a de que a oferta de formação (e o consequente incremento da empregabilidade que ela confere) geram a expectativa de mais formação (e logo de ainda mais empregabilidade) se o trabalhador continuar ao serviço da organização, protelando indefinidamente a intenção de mudar(1).

É por isso que, de acordo com a Fortune, as “100 Melhores Empresas para Trabalhar” a nível mundial oferecem o equivalente a 66.5 horas de formação por ano aos seus trabalhadores com vínculo de trabalho dependente.

(1)Note-se a analogia comportamental com o fenómeno da deflação, em que a expectativa da continuada descida de preços leva a protelar as decisões de consumo – muito embora, ao contrário do que se passa numa espiral deflacionária – no caso da formação o efeito seja virtuoso.

Ver também:

João Feijoo

Partner

TalentShip - Human Capital Experience

Só uma eficaz gestão do Capital Humano será capaz de responder aos atuais modelos de negócio das organizações. Para tal, as empresas deverão investir em soluções inovadoras e flexíveis, alinhadas com o seu negócio, para gerir as suas pessoas e obter o retorno desejado.

Os desafios que se colocam aos Gestores de Recursos Humanos passam pelo profundo conhecimento do negócio da organização, pelos seus objetivos a curto, médio e longo prazo, de forma a poder recomendar e implementar novas práticas na gestão do capital humano que potenciem a transformação da organização, a consolidação da cultura e a motivação e retenção dos colaboradores.

Desenhar uma estratégia de gestão de pessoas inovadora não é fácil e o caminho a percorrer não será só rosas, mas um projecto bem estruturado, comunicado, que envolva toda a organização e, principalmente, que seja apoiado pela equipa de gestão será um processo de sucesso para o negócio e para as pessoas.

A premissa básica para este caminho é conhecer onde se esta e para onde que se quer ir, definir as novas estratégias, antecipando as necessidades do negócio e comunicar, comunicar e comunicar, evitando muitos anticorpos pela falta de conhecimento por parte dos colaboradores. Cabe à direção dos recursos humanos identificar os profissionais chave que são determinantes para implementar e para acrescentar valor às novas estratégias da gestão dos recursos humanos.

No actual ambiente em que vivemos, num mercado globalizado, atrair e principalmente reter os talentos é crucial para o sucesso das organizações, torna-se fundamental investir em dois aspectos de grande importância: no Employer Branding, para atrair os profissionais certos e os melhores profissionais para a organização, e na identificação da Proposta de Valor para reter os talentos chave da organização.

No que diz respeito a Proposta de Valor é fundamental que se trabalhe: Processos VS Motivação - Processos: eficazes/simples/estruturados/claros; e Motivação: compromisso/envolvimento/ responsabilidade. Uma vez que a Proposta de Valor será um impulsionador da Marca do Empregador, dar-lhe-á maior notoriedade no mercado para além de potencializar a performance do colaborador.

A proposta de valor está ligada a estratégia da gestão do capital humano, portanto, é necessário garantir a existência de bons processos e boas práticas, uma vez que muitos dos problemas da rotatividade de colaboradores estão relacionadas com a falta de alinhamento da expectativa inicial com a realidade organizacional.

Outro vetor de grande importância é o do desenvolvimento da capacidade de liderança, uma vez que os líderes são os maiores responsáveis pelo sucesso ou insucesso da organização, devendo estarem envolvidos desde o processo de seleção, à gestão e ao desenvolvimento dos seus colaboradores.

Quantos processos de mudança bem estruturados têm tudo para darem certo e acabam por não passarem da fase de implementação, ou se passam já estão condenados à nascença?

Hoje, mais do que nunca, devido à rapidez das mudanças, da rotatividade das pessoas, das equipas multiculturas e outros fatores diversos, os líderes tem que ter fortes competências pessoais (capacidade comunicacional, inteligência emocional, capacidade relacional, flexibilidade, entre outras) para além das suas competências técnicas e de gestão. Infelizmente o que parece ser tão simples, torna-se complexo, pois há muitas organizações que ainda não perceberam os novos modelos de gestão de pessoas e os próprios líderes ainda não fizeram a transição de operacional para líder de talentos. Além disso, liderar não é posição é ação, e ação é exemplo. As empresas estão, cada vez mais, utilizando o Coaching como uma ferramenta de desenvolvimento de liderança, uma vez que a metodologia do Coaching é focada no individuo e na situação envolvente, tornando-se extremamente eficaz.

A verdade é que em tempos de mudança, a ordem é mudar. expectativas pessoais e a realidade do negócio; criar ou recriar uma “avaliação de desempenho” que não se foque na avaliação (passado) mas na gestão (futuro), que seja capaz de apoiar os colaboradores a atingirem os objectivos espectáveis pela organização; implementar processo de reconhecimento que premeie a eficácia e a performance (política de meritocracia).

O mais importante é que todos os processos de gestão do capital humano estejam fortemente alinhados com a cultura organizacional, que estejam focados na sua realidade e que seja implementado com coragem e determinação, só assim contribuirá efectivamente para que toda a organização ande para o mesmo lado e atinja ou supere seus objectivos.

Nunca é demais relembrar, para que todas essas mudanças ocorram atempadamente é fundamental que, as empresas que ainda não o fizeram redesenhem a estrutura dos Recursos Humanos, deixando de ser uma área de serviços para ser uma forte área de apoio e de estratégia a nível da gestão do capital humano, elevando o papel do Responsável dos Recursos Humanos para um plano mais estratégico do que operacional, incluindo-o nas reuniões estratégicas da organização e elevando a sua importância à mesma importância de toda equipa de gestão.

Mais do que desenvolver e implementar um conjunto de ferramentas de gestão de pessoas, é necessário uma nova forma de pensar e gerir o capital humano, de forma que a estas contribuíam para gerar organizações mais produtivas e mais felizes.

Cristina Cruz

Diretora Executiva

TalentShip – Human Capital Experience

Atualmente, os líderes da inovação são muito procurados no mercado de trabalho. E as empresas para as quais trabalham são locais procurados para trabalhar. Mas como se encontra um líder da inovação dentro da própria empresa?

Os candidatos serão todos os que possuem competências de um líder da inovação.

Segue-se uma lista dessas competências.

Estes líderes estão constantemente a pensar em formas de melhorar;Um líder da inovação sugerirá maneiras melhores de fazer as tarefas. Não têm medo de investir tempo para saber como algo é feito;As pessoas seguem estes líderes;Um verdadeiro líder da inovação tem muitas pessoas a ouvir quando falam. Procure por aqueles na sua organização que os outros escutam quando falam;Veja as redes sociais. Se têm muitos seguidores que interagem com eles numa base regular, então provavelmente é seguro dizer que podem ser um líder da inovação;Trabalham com mentores e outros influenciadores;Não têm medo de aprender com outros líderes. Não se sentem ameaçados pela inovação ou com a ideia de que alguém é mais inteligente ou melhor do que eles. Estão confiantes na sua capacidade de contribuir com qualquer ideia. Dentro da sua empresa, encontre aqueles indivíduos que estão a pedir mentores e dispostos a trabalhar em conjunto com aqueles que já foram identificados como líderes;Não se autointitulam de "líderes";No mundo atual, ser um líder da inovação tornou-se um título que muitos tentam reivindicar;

Estas dicas são apenas algumas maneiras de encontrar líderes da inovação dentro da própria empresa. As empresas devem estar dispostas a desenvolver estes líderes e a continuar a encontrar os próximos líderes.

Aqui estão algumas dicas que pode utilizar para integrar novos colaboradores que irão trabalhar remotamente para a empresa.

Criar vários pontos de contacto para o novo colaborador

Isto é extremamente importante, pois o novo colaborador poderá se deparar com problemas ou dúvidas, e visto que esta pessoa está num local diferente, inclusive poderá estar em diferentes fusos horários. É importante que o colaborador tenha como contactar alguém da empresa caso necessite.

Leve uma primeira vez o novo colaborador ao escritório.

Especialmente quando a empresa é um pouco maior, deve levar o seu novo colaborador para o escritório por alguns dias para conhecer a empresa e o seu normal funcionamento. Isto fortalecerá o vínculo entre o novo colega e a empresa, e ele ou ela poderá conhecer as outras pessoas com quem trabalhará.

Criar tarefas que envolvam outros membros da equipa

Trabalhar remotamente poderá levar a um ambiente de trabalho mais isolado. Tente criar tarefas que envolvam as ferramentas que utiliza e envolvem outros membros da equipa. Desta forma, o seu novo colaborador irá conhecer os outros colegas e aprender como as ferramentas funcionam.

Criar tópicos aleatórios através do sistema de mensagens

Quando está a colaborar numa equipa distribuída, é altamente provável que comuniquem através de algumas plataformas de mensagens online. Seja Slack, skype ou outros. Utilize um programa dedicado às conversas informais e coloque algumas questões aleatórias de vez em quando. Se o novo funcionário quiser se misturar completamente, é provável que ele ou ela responda a tais perguntas. A conversa informal é sempre um bom item de ligação das equipas.

Comunicar detalhadamente

Os equívocos e os mal-entendidos são subestimados e, no entanto, é tão importante ter conhecimento durante o período de integração, especialmente quando o novo colaborador está a trabalhar remotamente. Algumas coisas podem parecer muito lógicas para si, mas ainda não são entendidas pelo novo colaborador. Portanto, é melhor ser extremamente minucioso com detalhes nas mensagens que deseja enviar. Lembre-se de que, com a comunicação online, há comunicação não-verbal e as emoções são mais difíceis de expressar.

Tentar compreender a cultura em que esta nova pessoa se insere

Um colaborador da Europa reagirá a situações de forma diferente comparativamente com alguém dos Estados Unidos. Embora isto não seja mau, deverá entender a sua cultura e ao que é que dão valor. Os insultos não intencionais podem ser feitos mais rapidamente do que pensa. Recuperar destes insultos é muito difícil e por vezes pode perder um colaborador desta forma.

Ter uma equipa descentralizada é incrível, traz diversidade e criatividade à empresa. Porém há alguns desafios, especialmente na integração, mas se mantiver as dicas acima em mente conseguirá estar no caminho certo.

A estratégia global de aquisição de talentos geralmente

Dito isto, se está a lutar para atrair os melhores talentos, precisará de levar os candidatos através de diferentes fases da (pré) candidatura. Estas fases são: Consciência, Consideração e Interesse e por fim, Candidatura ao processo de recrutamento.

Estas técnicas têm como objetivo ajudar as organizações a encontrar, atrair e converter candidatos de alta qualidade.

Soluções para encontrar candidatos de alta qualidade :

Promoção de emprego nas redes sociaisWeb sourcingProgramas de referência internasMetodologias de head-hunting

Soluções para atrair candidatos de alta qualidade:

Marca de empregadorMarketing de empregoRecrutamento nas redes sociaisSite de carreiras de marcaOtimização de mecanismo de pesquisa para descrições de funções (SEO)

Soluções para criar engagement de candidatos de alta qualidade:

CRMCampanhas de recrutamento por via de e-mail marketingTalent pools atualizadasNetworking de talentosEventos de carreira (talentos alumni)Conteúdo educacional, como webinars, ebooks, cursos

Soluções para converter candidatos de alta qualidade:

Formulário de inscrição simplesHR AnalyticsNotificações da adesão das campanhas de e-mailOpções de candidatura-instantânea

Quando os líderes abordam sobre como executar a estratégia, nem sempre é com a mesma energia, condução e convicção que aplicam na elaboração. Uma equipa de liderança não entra numa sala de conferências e declara: "Vamos criar uma estratégia má!". Embora acreditem ter elaborado uma estratégia vencedora até o final do planeamento, só sabem se é bom quando é executada.

Quando a execução da estratégia tem inicio, a teoria começa a tornar-se realidade. O trabalho árduo de planear o futuro da organização entra em jogo ao testar o pensamento e os pressupostos. Com isso consegue descobrir se a estratégia é boa (ou má). A questão-chave para muitos líderes é onde concentrar-se para alcançar a excelência na execução.

As três etapas abaixo podem ter um impacto dramático na melhoria da sua organização. São elas: reter as pessoas responsáveis, comunicação constante e medidas corretas.

1. Reter as pessoas responsáveis

Com mais trabalho para fazer do que horas no dia, os colaboradores gerem o seu tempo da forma que acham mais correto. Responsabilizar as pessoas é uma ferramenta poderosa para garantir que estejam concentradas nas ações certas e priorizando o que precisa de ser feito.

Para fazer isso, informe as pessoas sobre o que as suas responsabilidades, quando irá fazer a verificação e o que espera ver acontecer.

2. Comunicação constante

À medida que a comunicação se torna mais fácil através de dispositivos móveis, blogs, redes sociais, etc., os líderes tornam-se mais pobres ao comunicar as estratégias e mensagens-chave. Muitas pessoas numa organização não conseguem dizer qual é a estratégia da sua organização. Se não souberem qual é, nunca a poderão executar.

O desafio é comunicar constantemente a informação certa ao longo de todo o período de implementação.

Para fazer isso, após o lançamento inicial, continue a comunicar. Por exemplo, quais as lições que estão a ser aprendidas, o que está acontecer e o que vem depois. Além disto, compartilhe as melhores práticas, comentários de diferentes partes interessadas numa base contínua e atualizações em relação aos objetivos atingidos.

3. Medidas corretas

Se não tem as medidas corretas para controlar e medir o progresso, não saberá em que fase está ao longo do seu processo de implementação e qual a direção a seguir. As medidas são os meios para gerir a execução e o negócio. Sem medidas específicas, os líderes tipicamente racionalizam qualquer resultado como sendo o esperado.

Para fazer isso, crie um Scorecard de Estratégia. Depois de completar a estratégia, traduza-a em objetivos. Cada objetivo tem pelo menos uma medida e, a partir daí, as medidas conduzem a ações.

Estamos todos familiarizados com o cenário - estamos no escritório e alguém está a dizer uma coisa, mas temos a sensação de que estão a pensar noutra. Mas como podemos perceber o que eles estão a pensar e se coincide com o que eles estão a dizer?

Uma ótima ferramenta para entender as intenções é através dos sinais corporais. Subconscientemente, já lemos pistas físicas, mas se pudermos tomar conhecimento delas e aprender a interpretá-las, então iremos melhorar as nossas hipóteses de alcançar os nossos objetivos profissionais.

Se é um líder de uma grande equipa ou pretende melhorar a sua capacidade de comunicar com os colegas, ser capaz de ler a linguagem corporal ajuda a superar conflitos no trabalho e melhora a comunicação. Além disso, se podermos interpretar a linguagem corporal, aumentamos a nossa inteligência emocional e consequentemente, a empatia.

Uma ótima maneira de começar a entender o idioma corporal é reparar em si. Examine a sua postura e veja como se sente. Quando se sente confiante, geralmente repara nisso. Esta autoconsciência pode então ser aplicada à sua competência social.

Definição da linguagem corporal

Simplificando: a linguagem corporal é uma forma de comunicação. Apenas 7% da comunicação se baseia no que realmente dizemos, enquanto 55% diz respeito ao que transmitimos através da linguagem corporal. Escusado será dizer que ler as intenções de alguém é muito mais fácil de fazer quando sabemos o que seu corpo está a dizer.

Podemos ler com sucesso a linguagem corporal através de:

1) Contato visual

Se pensar na infância, e mesmo agora, é realmente difícil mentir a alguém e fazer contato visual, especialmente por mais de um segundo ou dois. No entanto, isto está enraizado em nós desde que éramos crianças, logo, as pessoas muitas vezes evitam fazer contato visual ao ponto de ficar desconfortável ou até mesmo estranho. Se estiver a falar com alguém que está a olhar para baixo ou quase sem pestanejar, poderá ser um sinal de alerta de que estão a tentar esconder algo.

2) Inclinar a cabeça

Um sinal de cabeça de vez em quando indica que alguém está a ouvir e a concordar consigo. No entanto, a inclinação excessiva é completamente diferente. Isto indica ansiedade. E também pode significar que a pessoa está à procura da sua aprovação.

3) Braços cruzados e pernas

Isto sinaliza uma barreira física. Braços e pernas cruzadas enviam a mensagem de que estão a evitar o contato mental ou emocional. As pessoas estão “fechadas” e não querem comunicar. Tal como a maioria das pistas do corpo, isto não é intencional e é por isso que é tão revelador. Esta pessoa provavelmente está resistente às suas sugestões.

4) Postura

Todos sabemos como é um líder. Quando eles entram numa sala, caminham de forma confiante e muitas vezes parecem ocupar muito espaço físico. Em poucas palavras, parecem confiantes. Os nossos cérebros estão formatados para associar a autoridade com a quantidade de espaço que uma pessoa ocupa. Da mesma forma, a má postura implica menos poder. Alguém cujo corpo parece estar a colapsar sobre si mesmo, ocupa menos espaço e parecem ter pouca influência. Por outro lado, um líder controla o respeito com a boa postura. Esta é uma maneira fácil de entender o que as pessoas pensam de si mesmas.

5) Espelhar comportamentos

Já esteve numa reunião com alguém que está constantemente a copiar os seus movimentos? Isto é uma coisa boa. Significa que sentem um vínculo consigo, que estão envolvidos na conversa e melhor ainda que estão interessados nas suas ideias. Este é um conhecimento útil quando está a negociar um acordo porque diz como a pessoa realmente sente sobre o que está a dizer.

Embora não consiga ler os pensamentos exatos de alguém, pode aprender muito com a sua linguagem corporal. Isto é especialmente verdadeiro quando as palavras não combinam com os movimentos corporais. E sejamos sinceros, todos nós temos um sexto sentido para algumas destas coisas. Inconscientemente, está na nossa génese este instinto de sobrevivência, desde há milhares de anos atrás.

Nota: Nem todos estes comportamentos significam sempre alguma coisa. Por vezes, estamos a ser somente “humanos”.

Uma má interpretação comum nos temas de desempenho/performance pode levar à conclusão de que a relação entre competências e desempenho/performance é diretamente proporcional.

Por exemplo, um equívoco simples é a ideia de que, se um funcionário tiver competências mais altas, pode alcançar um melhor desempenho do que alguém com competências mais baixas. Porém, a realidade que examinaremos é muito mais complicada do que isto.

Num nível mais aprofundado, a relação entre estes dois conceitos desenrola-se a um nível multidimensional e as interconexões nem sempre são claras. As competências são interpretadas como uma força de trabalho que têm o potencial de contribuir para a riqueza do desempenho.

Hoje, o vínculo entre competências e desempenho ganhou uma importância significativa. Uma das razões é que cada vez mais organizações estão a investir no desenvolvimento de competências (soft e hard) comportamentais e técnicas.

Em grande medida, a definição de competências baseia-se atualmente na aceitação de alguns princípios fundamentais. Mais especificamente, a competência é como uma característica do indivíduo, algo que uma pessoa tem.

Além disso, várias abordagens foram desenvolvidas para entender e interpretar o vínculo entre competências e desempenho. Uma das teorias mais reconhecidas é a teoria do capital social. Porém, existem outras, como a teoria do capital humano, a teoria do mercado interno, etc., que oferecem abordagens alternativas para as ligações entre competências e desempenho.

Apesar de haver relação entre competências e desempenho a tendência das organizações tem vindo a ser separar as competências do desempenho (e vice-versa). Com a entrada de tecnologias disruptivas nos RH que facultam dados e métricas coerentes sobre a realidade do capital humano das organizações, concluiu-se que tanto competências como desempenho têm que ser desenvolvidos e trabalhados de forma separada. Não podemos assumir que competências altamente desenvolvidas são automaticamente sinónimo de um bom desempenho/performance. Na própria gestão do desempenho das organizações, a tendência é separar a gestão de competências da gestão dos objetivos.

Garantir a formação de colaboradores é fundamental para as operações de todas as empresas. Para obter melhores resultados de serviço e produtividade, capacitar os colaboradores com competências cruciais é um

No entanto, a falta de formação reduz o envolvimento dos colaboradores com a empresa. Permitir que os colaboradores se sintam frustrados e stressados pode gerar altas taxas de rotatividade, mais erros e pouca motivação. Esta é uma situação evitável, uma vez que existem programas que permitem formar colaboradores com um orçamento limitado.

1. Estabelecer Objetivos e Requisitos de Formação

colaboradores. Essas são as áreas que necessitam de melhoria imediata.

Identifique estes desafios de formação e priorize-os, avaliando o seu valor para atingir os objetivos de longo e curto prazo da sua empresa, como maior volume de vendas ou tempos de resposta mais rápidos. Investigue módulos de formação específicos adaptados ao desenvolvimento das competências necessárias para atingir os objetivos.

2. Associações, seminários e conferências

Talvez já existam associações industriais que oferecem opções gratuitas ou de baixo custo, como webinars online, conferências públicas ou eventos especiais de palestras e formação. Localize as associações comerciais que operam na sua zona e inscreva-se ou verifique regularmente os seus sites para os próximos eventos.

Notifique os colaboradores de seminários e conferências que os beneficiarão e incentive-os a participar. Esta poderia ser uma boa experiência de networking, bem como uma oportunidade de aprendizagem. Algumas destas conferências podem ser gratuitas e abertas ao público, enquanto outras podem exigir a adesão ou uma pequena taxa. Anote com antecedência estes detalhes e informe os participantes interessados.

3. Mentoring entre pares

Os programas de formação Peer-to-peer são uma boa maneira de desenvolver as competências de colaboradores até mesmo os mais experientes. Isto envolve segmentá-los em pequenas equipas para que eles possam rever o seu desempenho e discutir pontos fortes e fracos, bem como compartilhar sugestões.

adicional, mas faça os seus formadores principais aqueles que têm o melhor desempenho, para que possam orientar os outros ou fornecer

atender às necessidades específicas de cada equipa.

4. E-Learning

A tecnologia fornece uma série de ferramentas de formação que a sua empresa poderia beneficiar. Usar software de aprendizagem mais recente pode apresentar soluções de formação altamente flexíveis e eficazes. Comprar ou desenvolver os seus próprios materiais digitais pode ser barato e proporcionar melhores oportunidades de formação por meio de conveniência e facilidade de uso.

Estes programas online tornaram mais fácil para os utilizadores remotos aumentarem os seus conhecimentos nos tempos livres ou a trabalhar em casa.

Crie uma lista de programas de inscrição personalizados ou abertos adequados. Compartilhe-os com seus colaboradores e experimente os benefícios de se inscrever: acessibilidade em qualquer lugar a qualquer momento; aprendizagem autoestimulada; e maior valor para sua empresa e carreira pessoal.

Alguns softwares de formação também podem fornecer relatórios de progresso sobre membros ativos. Os colaboradores que não parecem estar desenvolvendo melhores competências podem sempre frequentar o curso novamente ou procurar alternativas.

5. Gamificação

Esta é a técnica de aplicar designs e princípios de jogos para ferramentas de aprendizagem. Isto ajuda os formandos a tornarem-se mais envolvidos com a experiência de aprendizagem. Os colaboradores podem interagir com o assunto mais profundamente através de diversão, competição e conceitos estratégicos.

Uma experiência mais envolvente e intensa leva a uma melhor retenção de conhecimento. Os formandos têm uma sensação de recompensa pessoal através da obtenção de crachás, ganhando níveis e vencendo desafios específicos. Existe também um componente de autodiagnóstico para a gamificação que fornece aos utilizadores feedback imediato sobre os seus conhecimentos e competências.

Existem opções acessíveis, como formação interna, externa e cursos online que podem ajudar a desenvolver as suas equipas. Garanta apenas que a solução que escolhe é relevante para os seus colaboradores e necessidades de negócios. Forme os colaboradores de forma consistente e certifique-se de que existem resultados mensuráveis para ajudar a melhorar constantemente o desempenho.

Com a intenção de reforçar as relações, a TalentShip desafiou, no passado mês de Dezembro, a Jaba Recordati a receber nas suas instalações responsáveis de RH e Diretores Gerais para debater o tema “Digital transformation needs a Heart”.

Fomos recebidos pela Ana Porfírio (Directora de Recursos Humanos) e pelo Nelson Pires (Director Geral), de forma acolhedora e informal, que gentilmente nos apresentaram a empresa e as suas instalações.

A dissertação do tema foi realizada, de forma formidável, pela Ana Porfírio, que contou com a participação ativa de todos os participantes.

Foi um excelente momento de aprendizagem e partilha de conhecimento.

A

Mais uma vez, agradecemos à Jaba Recordati, assim como a todos os participantes, e votos de um ano cheio de sucessos pessoais e profissionais!

Cristina Cruz

Managing Partner da TalentShip

www.talentship.com.pt

O ambiente de trabalho é um fator importante na vida de qualquer trabalhador. Quando este é stressante, pode levar as pessoas a sentirem-se desconfortáveis, não apreciadas e infelizes.

É necessário olhar para o negócio como uma máquina. Uma máquina bem “afinada” funciona perfeitamente, o mesmo acontece com o negócio quando os colaboradores se sentem valorizados, confortáveis e felizes.

Embora o dinheiro seja, sem dúvida, um grande motivador, não é tudo; dar às pessoas a oportunidade de prosperar na organização também pode ser uma ótima motivação. A equipa é importante e, quando se sentem valorizados, tendem a ter um papel mais ativo na empresa.

Seguem-se algumas formas de garantir que os colaboradores se sintam valorizados:

- Construir relacionamentos

É importante ter um bom relacionamento com os colaboradores. É fácil ir trabalhar e isolar-se a fazer o seu trabalho, mas é igualmente importante trabalhar em harmonia com o resto do escritório.

Quando entram novos colaboradores na organização, certifique-se de que se sentem confortáveis quando iniciam a função.

É mais fácil começar a integração e a relação logo desde o início do que ter que trabalhar este relacionamento mais tarde. Se aproveitar o tempo para conhecer as pessoas com quem trabalha, irão sentir-se mais apreciadas e valorizadas. Geralmente, quanto mais felizes as pessoas são, mais

produtivas se tornam.

- Construir a equipa

A construção de equipas (diferentes) de trabalho pode quebrar barreiras entre homens e mulheres, diferentes departamentos e aqueles que estão mais no mercado do que outros, ajudando a desenvolver diferentes competências entre equipas.

- Dar feedback construtivo

Dê aos colaboradores feedback construtivo. Não só pode melhorar o trabalho, mas também pode ajudá-los a sentir que valoriza as suas competências individuais. O melhor trabalho é feito por pessoas que aprenderam com as suas falhas.

O feedback pode melhorar o desempenho e ajudar em relação às expectativas no local de trabalho. Nem todos acham o trabalho fácil e pode ser difícil iniciar um novo trabalho. O feedback pode ajudar a criar confiança e levar os novos colaboradores a estarem mais à vontade.

- Pagar de forma igual (equidade salarial)

As auditorias de igualdade de salários não só garantem que os colaboradores se sentem valorizados, como também os faz sentir tratados de forma justa.

Tanto os homens quanto as mulheres que fazem o mesmo trabalho na mesma organização devem ser pagos igualmente. Isto impede os colaboradores de se sentirem injustiçados e envia uma mensagem positiva sobre os valores das organizações e as formas de trabalhar.

- Desenvolver um plano de benefícios

Um bom programa de recompensas oferece um bônus (global) para a equipa - adicionar recompensas extras aos trabalhadores pode aumentar a produtividade. Se um membro da equipa atinge todos os seus objetivos e talvez até os exceda, então, recompensá-los pode fazer com que se sintam valorizados nas suas funções e no local de trabalho.

- Desafiar os seus colaboradores

Dar diferentes projetos às equipas, mostra que tem confiança neles para fazer estes projetos. Isto leva a que os colaboradores se sintam essenciais no local de trabalho e garantindo, ao mesmo tempo, que o trabalho seja feito pela pessoa certa e para as especificações corretas.