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Millennials – Descomprometidos ou fáceis de comprometer?

August 2, 2018

 

Os dados disponíveis confirmam que os Millennials são irrequietos e instáveis, vinculam-se pouco a marcas e instituições, e têm baixos níveis de ‘engagement’. E no entanto, as suas caraterísticas marcantes – idealismo, ambição, necessidade de afirmação, orientação para o crescimento… – fazem deles uma geração com um elevadíssimo potencial de comprometimento. Veja como.

 

Os Millennials ou Geração Y – a geração nascida entre 1980 e 1995, de acordo com o cânone – têm fama de ser instáveis e irrequietos, com uma tendência para saltitar constantemente de um emprego para o outro. Perante tais caraterísticas, a abordagem convencional seria tentar fixá-los e retê-los, retardando ao máximo a sua saída. O verdadeiro desafio, porém, não é esse, mas sim o de os comprometer ao máximo com as empresas onde trabalham para que, qualquer que seja a duração da sua passagem por elas, possam desenvolver plenamente as suas capacidades e criar muito mais valor do que aquele que destroem com a sua saída.

 

Salvaguardando todas as precauções com que este conceito de “gerações” deve ser usado[i], parece haver algum fundo de verdade naquela reputação. Um estudo da Gallup[ii] revela que nos Estados Unidos os Millennials são, efetivamente, a geração menos fidelizada ao seu empregador: 6 em cada 10 Millennials declaram-se disponíveis para outras oportunidades de trabalho, somente metade planeia ainda estar na mesma empresa dentro de um ano, e também 1 em cada 2 ponderaria mudar de emprego por um aumento de 20% ou menos.

 

São também a geração menos comprometida: o mesmo estudo mostra que, de acordo com os três níveis de employee engagement usados pela Gallup, apenas 29% estão “ativamente comprometidos” enquanto 16% estão “ativamente descomprometidos” e 55% “não comprometidos”.

Estes resultados são compatíveis com outros estudos, em que os Millennials surgem como indivíduos com fraca ligação emocial a marcas ou instituições.

 

Figura 1 – Graus de engagement nas gerações da força de trabalho dos EUA

 

Observando a Figura 1 mostra, vemos que os Millennials são também a geração com a menor percentagem de “ativamente descomprometidos”, e que o que marca a diferença entre gerações é o número crescente de “não comprometidos” da geração mais velha para a mais nova. Uma leitura possível é que os Millennials ainda não tiveram tempo para se comprometer ou descomprometer mais ativamente, e que o futuro dos 55% indiferentes depende daquilo que as empresas fizerem. Se não fizerem nada, ou atuarem contra os seus valores e expectativas geracionais, os resultados poderão ser desastrosos.

 

O referido estudo da Gallup não apura números para Portugal ou sequer para a União Europeia, mas parece razoavelmente seguro inferir que eles devem ser bem piores, tanto em termos absolutos como relativos. Em termos absolutos, desde logo, porque em Portugal a percentagem de trabalhadores ativamente comprometidos, no conjunto das gerações, é de 17%, ou seja cerca de metade da dos EUA; e em termos relativos, porque é inevitável que a precariedade que assola predominantemente a geração mais nova contribua para degradar ainda mais aquelas proporções.

 

Aumentar o seu engagement parece ser lutar contra a maré. Mas como veremos, não é impossível. Para o conseguir, é preciso ter em conta outros atributos habitualmente associados a esta geração.

 

Os Millennials preferem trabalhar para uma organização cuja missão esteja alinhada com os seus próprios valores, pois o trabalho precisa de ter um sentido transcendente. O trabalho tem de ser também uma oportunidade de constante aprendizagem e de desenvolvimento, com desafios renovados que impliquem correr alguns riscos. Mas esses desafios e esses riscos são uma fonte de insegurança, que os leva a esperar apoio e orientação frequente por parte dos chefes – que veem sobretudo como coaches apostados no seu crescimento – embora muitas vezes se acanhem em pedir esse feedforward[iii]. Valorizam os ambientes de trabalho diversos, tolerantes e inclusivos, onde a comunicação flui livre e espontaneamente e onde as ideias “fora da caixa” são apreciadas. Mas também são ambiciosos e extremamente competitivos, e gostam de ser chamados a prestar contas.

 

Imaginemos agora uma empresa em que o Millennial e o seu chefe conversam regularmente sobre o desempenho do primeiro e em que, nessas conversas, discutem que comportamentos concretos o jovem colaborador se dispõe a adotar na sua atividade para viver os valores da empresa. Não será essa uma forma de demonstrar e reforçar a identidade de propósito e o alinhamento dos valores?

 

Imaginemos também que todas as semanas a empresa pede aos seus colaboradores que proponham uma iniciativa de melhoria que eles próprios terão de concretizar, e da qual terão de prestar contas perante os seus pares. Melhor: que essa iniciativa seja dirigida de preferência à resolução de problemas nos níveis mais profundos da cultura, das atitudes e das relações interpessoais em vez de apenas em meras questões operativas. Não estaremos dessa forma a estimular a criatividade, a tomada de risco, a assunção de responsabilidades que os Millennials tanto apreciam? E, por outro lado, a enfatizar uma vez mais a importância dos valores e dos relacionamentos?

 

E se as essas iniciativas de melhoria juntarmos outras em que cada colaborador aceita o encargo de partilhar um conhecimento ou ensinar aos seus pares algo que ele considere útil e relevante para os colegas e para a empresa? Certamente que estaremos a criar uma dinâmica de desenvolvimento recíproco com um enorme potencial de crescimento e de valorização para todos os envolvidos.

 

Mas sejamos mais ambiciosos. Combinemos estas atividades em encontros regulares onde, além delas, cada colaborador tem também a oportunidade de tomar conhecimento dos pontos fortes que os seus colegas veem nele, e de um aperfeiçoamento adicional que ainda pode conseguir; e de, uma vez recebido este feedforward, é convidado a escolher uma prioridade de aperfeiçoamento e a nomear um ou dois mentores para o ajudar nessa progressão. Em complemento e reforço das orientações que discute assiduamente com o seu chefe, terá o benefício da opinião dos seus colegas sobre como melhorar ainda mais os seus pontos fortes. E se escolher mentores de outras gerações que não a sua, estará a beneficiar de experiências e de perspetivas diferentes das suas e, como tal, enriquecedoras!

 

Poderíamos ir ainda mais longe, acrescentando iniciativas dirigidas por exemplo aos stakeholders – clientes, fornecedores, parceiros… – para ir ao encontro dos ideais de colaboração e de partilha de benefícios da Geração Y. Ou mais especialmente no domínio da responsabilidade social, com projetos a favor da comunidade local para densificar o propósito da organização. Mas o objetivo foi cumprido: todas estas iniciativas correspondem às chaves do employee engagement (Figura 2); se a empresa quiser verdadeiramente comprometer os seus Millennials, são coisas como estas que tem de fazer.

 

 Figura 2 – Fatores do Engagement

 

E se as fizer, não estará apenas a reforçar o engagement dos Millennials, mas o de todos os colaboradores, independentemente da geração a que pertencem. Olhando para os drivers enunciados na Figura 2, alguém tem dúvidas de que eles se aplicam a todas as gerações? Se as envolvermos todas na sua realização, estaremos a criar uma dinâmica de diálogo e de entreajuda que todos irão valorizar, e de que todos sairão enriquecidos. Recordemos o exemplo acima referido do Millennial que pode escolher mentores mais velhos para beneficiar da sua experiência e de uma perspetiva mais ampla; porque é que não há de suceder também o inverso, com um Baby Boomer a escolher um Millennial como mentor para o ajudar a ser menos conservador em relação aos riscos, explorar novas tecnologias, ou desenvolver a sua agilidade?

 

Chegados aqui, temos boas notícias: iniciativas como as que mencionámos – as chaves do engagement – estão agrupadas no Programa Engage & Grow, que ao longo de 12 semanas, em sessões de cerca de uma hora para grupos de até 12 participantes (de todas as gerações!), dirige a sua aplicação de forma estruturada e customizada para cada empresa. O Programa Engage & Grow não é uma ação de formação convencional, mas sim um programa baseado em métodos de facilitação e de coaching cujo principal contributo é o lançamento, a animação e o controlo da entrega das diferentes iniciativas empreendidas pelos participantes e integradas na sua agenda semanal, de forma a criar hábitos que perdurem para além do final do programa.

 

O  Programa Engage & Grow é uma marca internacional presente num grande número de países pelo qual já passaram vários milhares de participantes, com uma taxa de sucesso (crescimento do employee engagement medido no início e no final do programa) superior a 250%.

 

João Paulo Feijoo é Partner da Talentship e Team Engagement Coach Certificado para dirigir o programa Engage & Grow.

 

 

____________________________

 

[i] Nota do autor: muito daquilo que se julga saber sobre as diferenças entre as gerações em contexto profissional é imperfeito, incompleto e de valor frequentemente duvidoso. Trata-se na maioria dos casos de investigação recente sobre um assunto que com toda a probabilidade só pode ser corretamente estudado em prazos mais longos; com fundamentação empírica quase sempre baseada na sociedade norte-americana, e chegando a conclusões não raro diferentes ou mesmo contraditórias; e que não tem em conta as diferenças na cultura e nas “referências epocais” (os acontecimentos marcantes vividos por cada geração na sua juventude) de outros países, o que limita gravemente a sua aplicabilidade. Pior que tudo, fomenta a criação de estereótipos que ocultam o facto de existirem muitas vezes maiores semelhanças entre um Millennial e um Baby Boomer tomados individualmente do que entre quaisquer dois membros de cada uma destas gerações. Devemos pois usar com grande precaução a noção de “gerações” como instrumentos de análise e de decisão em matéria de gestão das pessoas, e de ter sempre presente que é o conhecimento das pessoas concretas em situações concretas que deve sempre prevalecer.

 

[ii] How Millennials Want to Work and Live, https://news.gallup.com/reports/189830/

 

[iii] Feedforward é uma expressão cunhada por Marshall Goldsmith para reforçar a ideia de que a verdadeira utilidade do feedback está na sua focalização nas melhorias a alcançar no futuro, e não nos erros cometidos no passado.

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