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A gestão de RH da sua empresa é ágil?

April 27, 2018

A função “Recursos Humanos” da sua empresa está a conseguir acompanhar com suficiente rapidez as mudanças – no comportamento dos clientes, no papel e nas expectativas dos restantes stakeholders, na estrutura da força de trabalho, nas tecnologias… – que estão a transformar radicalmente todo o ecossistema de negócios?

 

Para garantir a competitividade das organizações, é fundamental construir um novo paradigma de gestão do capital humano baseado numa completa inversão da perspetiva convencional, que começa por reconhecer que o poder de influenciar os destinos da empresa está agora muito mais lá fora, no mercado, no ambiente de negócio, do que na cabeça dos seus dirigentes. É esta perspetiva que alguns autores designam por outside-in, por oposição à abordagem inside-out, baseada na crença de que a estratégia de negócio deve assentar na “visão” mais ou menos inspirada dos gestores.

 

Esta abordagem a partir do exterior permite um desempenho mais rápido, mais próximo do terreno e mais orientado para o presente em vez de para o passado, na condição de a organização ser suficientemente ágil. E como é que consegue essa agilidade? Focando-se numa relação de grande proximidade e transparência com os seus clientes, materializada num diálogo constante e na procura ativa das informações relevantes para a melhoria da qualidade dos serviços, capaz de tornar mais eficaz, mais ágil e mais participativo todo o processo de inovação e desenvolvimento.

 

Ora, os colaboradores – e especialmente aqueles que estão na “linha da frente”, em contacto com os clientes – são a charneira de que depende esta nova abordagem. só Uma organização só consegue funcionar em modo outside-in, de dentro para fora, se a gestão tiver como prioridade ouvir esses colaboradores, perguntar-lhes o que os clientes pensam (e porque é que pensam assim), recolher o seu feedback e as suas sugestões sobre o que está bem e o que precisa ser melhorado. E ainda assim, isso não chega: não basta aos gestores ouvir os trabalhadores e reservar para si a execução das eventuais melhorias; essa abordagem centralizadora nunca conseguirá ser suficientemente rápida nem suficientemente ágil para acompanhar os clientes. É preciso “empurrar” a autoridade para implementar essas melhorias para mais perto da “linha da frente”, atribuindo aos colaboradores e às equipas a autoridade para tomar decisões em função daquilo que observam.

 

Não tenhamos ilusões: a inovação rápida tornou-se uma necessidade estratégica para as organizações atuais. O impacto desta transformação na gestão dos RH é extenso e profundo, afetando todos os domínios em que se exerce e processos a que recorrem da aquisição do talento à política de remunerações, da gestão do desempenho à cultura de liderança e do desenvolvimento à gestão das carreiras.

Eis alguns dos domínios e processos onde poderemos observar mudanças mais significativas:

 

1. Organização do trabalho

 

  • A análise dos problemas e a tomada de decisões são processos interdisciplinares que, ao serem “empurrados” para mais perto do terreno, exigem que o trabalho que antes era feito individualmente passe a ser feito em equipa.

  • Estas equipas estarão focalizadas na obtenção constante do feedback do cliente externo permitindo alinhar processos internos e desencadear medidas de melhoria contínua.

  • A constante evolução dos problemas e desafios detetados daquela forma fará com que estas equipas funcionem durante muito mais tempo em regime de projeto, e não de execução de processos recorrentes.

 

2. Gestão do desempenho, motivação e engagement

 

  • Feedback constante, informal e adaptado a cada indivíduo e a cada equipa, projeto a projecto, para que o alinhamento seja constante e os colaboradores possam aprender com os erros cometidos num clima de exigência mas também de tolerância e de tomada consciente de risco.

  • Incentivo do espírito de equipa e de entreajuda, para que todos possam sentir-se apoiados e aprender uns com os outros.

  • Valorização do indivíduo, promoção do seu desenvolvimento e ‘empregabilidade’, reconhecimento do seu contributo e criação de condições para que se sinta realizado e feliz.

 

3. Liderança

 

  • Redefinição do papel dos líderes para que sejam verdadeiros agentes da mudança e da agilidade.

  • Focalização na facilitação e no apoio às equipas, treinando-as para tomar decisões e serem crescentemente autónomas, em vez de concentrar em si essa autoridade.

  • Mentoring e coaching dos seus colaboradores de forma a partilhar conhecimentos, ideias e experiências.

  • Influência por meio de visões inspiradoras claramente comunicadas e da confiança demonstrada.

 

4. Aquisição: employer branding, recrutamento e onboarding

 

  • Para responder à volatilidade do ecossistema, o recrutamento tem de ser cada vez mais urgente e mais ágil; tecnologias como a análise preditiva, as entrevistas remotas e o rastreio em redes sociais serão cada vez mais utilizadas para gerar, identificar e selecionar os candidatos mais ajustados ao ‘ADN da organização’ e às funções a exercer, e serão cada vez mais autónomas na validação dos respetivos perfis.

  • A adaptabilidade e a capacidade de trabalhar em equipas tornar-se-ão as caraterísticas mais procuradas, levando à valorização das como a inteligência emocional, a curiosidade e a capacidade de aprendizagem, a criatividade, a comunicação, a tolerância, a flexibilidade, etc.

  • A reputação da organização e o seu posicionamento como ‘empregador de 1ª escolha’ terão um papel decisivo na atração dos candidatos certos.

 

5. Aprendizagem e desenvolvimento

 

  • Indentificação de necessidades ao nível individual alinhada com a estratégia de negócio e apoiada em ferramentas de

  • Aquisição e atualização das hard skills em pequenas doses, personalizada, em modo (por iniciativa do próprio) e – por meio de ferramentas e canais diversificados de : apps, videos, jogos, etc.

  • Adoção do modelo 70:20:10, assumindo que a maioria das atividades de aprendizagem ocorrem e informalmente, e valorização da aprendizagem .

  • Em suporte ao modelo 70:20:10, maior utilização de programas de coaching a todos os níveis.

 

6. Gestão de carreiras

 

  • Carreiras entendidas como sucessão de “alianças” entre o trabalhador e a organização, em que ambas as partes definem e contratualizam o que querem ganhar com essa aliança, como o conseguir e em que horizonte temporal.

  • Claro predomínio da mobilidade horizontal, dada a escassez de oportunidades de mobilidade vertical.

  • Aceitação e promoção de uma muito maior mobilidade e diversidade nas carreiras, combinando diferentes regimes de trabalho, horários, etc., e incluindo o acompanhamento dos ex-colaboradores (alumni) e a captura de valor junto destes.

  • Promoção ativa da igualdade de géneros no que toca a promoções e oportunidades de acesso em todos os níveis.

 

7. Remuneração

 

  • Remuneração variável para recompensar o cumprimento dos objectivos a curto prazo, dada a maior incerteza associada aos resultados a mais longo prazo e à diluição do nexo causal entre estes e o desempenho.

  • Remuneração variável orientada mais para o desempenho da equipa do que para o do indivíduo.

  • Revisão da remuneração de base (aumento salarial) sempre que se inicia uma “aliança” para um novo período (v. gestão de carreiras), em função do crescimento do trabalhador (competências,  engagement…)

  • Maior transparência para combater a desigualdade – entre géneros mas também, e sobretudo, entre os gestores de topo e os restantes trabalhadores.

 

8. People Analytics

 

  • Exploração das relações entre as variáveis de negócio (rentabilidade, cotação das ações, custos, carteira de produtos, quota de mercado, satisfação dos clientes) com as variáveis de gestão de pessoas (, portefólio de competências, rotatividade, qualidade da liderança, etc.), a fim de identificar as áreas prioritárias de melhoria.

 

Apesar da necessidade de mudança, muitas organizações encontrarão internamente uma fortíssima resistência. Grande parte dessa resistência estará no topo da estrutura e o Diretor de RH ou equivalente terá que ser muito persistente e resiliente e precisará de uma robusta expertise e de ferramentas credíveis para influenciar os seus pares e apoiá-los nas transformações necessárias.

Este é o momento para ele ser o “Ativista Credível”, o “Posicionador Estratégico” e o “Campeão da Cultura e da Mudança” que no seu mais recente e muito comentado livro – Victory Through Organization – David Ulrich considera serem os três papéis mais importantes do Diretor de RH.

 

 

 

 

Cristina Cruz

Managing Partner

TalentShip - Human Capital Experience

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