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Riscos, erros e aprendizagem: confirmar mais e presumir menos

April 20, 2018

 

Existe hoje um amplo consenso sobre importância do erro como oportunidade de aprendizagem. Trata-se certamente de uma evolução positiva no sentido de uma cultura organizacional mais aberta, mais tolerante ao risco e consequentemente mais ágil e mais inovadora. Contudo, lendo algumas das opiniões publicadas sobre este tema, fica a impressão de que pode estar a surgir uma atitude algo voluntarista e otimista em relação ao erro, que pode… induzir em erro!

Na verdade, na perspetiva das organizações, há uma contradição insanável entre a necessidade de cometer erros como condição necessária à aprendizagem e à inovação, e a importância de os evitar devido à destruição de valor que eles sempre provocam. Nesta perspetiva, os erros são encarados como um “preço a pagar” pelo desenvolvimento do talento e da agilidade organizacional, na linha da máxima de que “não há almoços grátis”. Em tais circunstâncias, a gestão desta contradição baseia-se mais na mitigação das consequências dos erros do que na sua prevenção; não é tanto evitar os erros que nos interessa, mas sim limitar o seu potencial destruidor, tentando que eles ocorram em ambientes controlados, “seguros”, e em pequena escala. A expressão “fail fast, fail small” descreve lapidarmente esta abordagem. Porém, sintomaticamente, não inclui “fail less”, como que condenando a prevenção à categoria de anátema.

 

É importante contrabalançar esta posição otimista com uma outra, mais crítica, que revalorize a prevenção e a evitação do erro, mas tanto quanto possível salvaguardando duas condições fundamentais: (a) não eliminar as oportunidades de aprendizagem, e (b) evitar a ocultação dos erros como mecanismo de autoproteção, o que também comprometeria a anterior.

 

Um interessante artigo da HBR online vem justamente defender esta outra posição e avança algumas ideias importantes que vale a pena sublinhar. O que este artigo nos vem dizer é que, se é certo que nunca conseguiremos evitar todos os erros, não temos necessariamente de os encorajar ativamente. Aliás, os pronunciamentos de muitas organizações acerca da sua suposta tolerância ao erro são quase sempre promessas vazias, pois quando afirmam “tens autorização para errar, mas és responsável pelas consequências”, a mensagem é bem clara e toda a gente percebe para que lado penderá a balança no dia do juízo… E dificilmente poderia ser de outra forma, pois o encorajamento ativo do erro sem a concomitante responsabilização geraria um risco moral intolerável.

 

Precisamos por isso de perceber que, quando associamos “erro” e “aprendizagem”, o elemento crucial é a segunda, e não o primeiro. Uma coisa é assegurar que existe um nexo causal entre erro e aprendizagem, de maneira que os erros que sempre acabam por ocorrer não sejam desperdiçados – o que exige alguma tolerância, sob pena de os erros serem ocultados, piorando as consequências. Outra é aceitar que não pode haver aprendizagem sem erro!

 

É esta a tese central deste artigo: muitos dos erros cometidos são evitáveis, e os recursos cognitivos que mobilizamos para os evitar têm um impacto na aprendizagem tão grande, senão maior, do que o erro assim evitado. E que recursos são esses? O autor cita uma experiência fascinante que demonstra que uma das grandes causas de erros é a nossa propensão para tomar decisões que confirmem aquilo que já sabemos.

 

Por outras palavras, somos condicionados para pensar “dentro da caixa”. É natural que assim seja: centenas de milhares de anos de evolução num ambiente relativamente estável fizeram da experiência uma vantagem seletiva: aqueles de nós que tinham maior aptidão para extrapolar para novas situações princípios e regras aprendidos em experiências anteriores tinham maior probabilidade de sobrevivência.

 

Mas também é verdade que as grandes roturas culturais e civilizacionais ocorreram quando alguns, por acaso ou não, foram capazes de pensar “fora da caixa”, criando repentinamente novos paradigmas nos quais, em seguida, a experiência acumulada fez novamente valer as suas vantagens. Aparentemente, a evolução conferiu-nos uma outra caraterística – de certa forma também associada à acumulação de experiências diversificadas – que em períodos de estase pode ser contraselecionada, mas que em momentos de maior plasticidade ambiental volta a ser uma vantagem seletiva: a capacidade de prever, de antecipar, de formular hipóteses alternativas e de testar cenários menos prováveis – aquilo a que chamamos “fora da caixa”. Só que esta aptidão surge menos espontaneamente e é menos confortável, pois implica questionar não só as nossas experiências mas também as nossas preferências. Mas é precisamente ela que nos permite evitar os erros sem deixar de aprender com eles.

 

Esta capacidade de antecipar diferentes futuros é a chave para o nosso problema. Perante a possibilidade de errar, temos de a mobilizar para confirmar mais e presumir (ou confiar) menos: no momento de decidir, temos de questionar se a solução para que propendemos faz sentido porque é aquela em que acreditamos, que confirma aquilo que sabemos, ou se há outras vias possíveis, mesmo que menos ortodoxas. As nossas premissas estão certas? O que é que nos leva a aceitá-las como boas? Que significado, que valor têm elas para os restantes stakeholders?

 

Significativamente, esta conclusão converge com a do livro Superforecasting: The Art And Science of Prediction, que mostra como os prognosticadores mais bem sucedidos são aqueles que possuem uma abertura de espírito “militante”, isto é, uma atitude de permanente alerta contra as próprias crenças e assunções.

 

Observe-se ambas as estratégias – aceitar a probabilidade de erro e procurar mitigar as suas consequências a posteriori, ou reduzi-la pensando “fora da caixa” a priori – são de alto risco. É que ousar pensar de forma diferente e sair da sua zona de conforto significa correr tantos ou mais riscos do que avançar “de peito feito” sem uma avaliação cuidadosa e exaustiva dos mesmos. Para usar uma analogia aeronaval, qual das duas decisões comporta menos riscos? A decisão convencional (“avante a todo o vapor e que se danem os torpedos”) ou a inovadora (“e se usarmos aviões em vez de navios”)?

 

Uma reflexão final: uma decisão acertada, tomada após uma deliberação ponderada e coroada pelo êxito, tem sempre três vantagens: em primeiro lugar, faz-nos aprender mais, e com menor custo, do que se tivessemos cometido um erro por falta de ponderação (até pelo reforço positivo fornecido pelo êxito); em segundo, no caso de ocorrer uma falha – o que é sempre possível – deixa-nos em melhores condições de compreender as suas causas e, logo, de aprender mais; e por último, em caso de erro, a diligência nela investida deixa a nossa responsabilidade em território positivo.

 

 

 

Links:

https://knowledge.insead.edu/leadership-organisations/humble-narcissists-make-great-leaders-4193

https://hbr.org/2016/03/dont-let-your-mistakes-go-to-wast

 

 

 

 

João Paulo Feijoo

Partner

TalentShip - Human Capital Experience

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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