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A culpa é da heurística

April 13, 2018

 

Todos os dias tomamos várias decisões. Umas voluntárias, como por exemplo, decidir onde se vai almoçar, e outras involuntárias, como por exemplo o andar, que é automático. As decisões são tomadas em todos os contextos e isso implica vários processos até que a escolha aconteça.

 
Um líder tem de tomar diariamente inúmeras decisões que acarretam sempre consequências, umas vezes agradáveis, outras vezes nem tanto. Isto torna importante conhecer alguns processos que nos podem estar a afetar a tomada de decisões e torná-los claros para que seja mais fácil identificar e tomar a decisão mais correta e racional, uma vez que sabemos que no mundo dos negócios nem sempre podemos seguir o coração como acontece nos filmes.


Para tomarmos uma decisão é preciso analisar a informação, e por vezes, esta pode trazer bastante conteúdo, algo que pode influenciar a nossa decisão sem nos apercebermos. Ou seja, podemos ser afetados pela heurística, que se trata de um atalho que nos ajuda a tomar uma decisão de forma mais rápida e fácil. Porém, para que isto aconteça a heurística ignora parte da informação, focando-se apenas em determinados factos.

 

 

Isto pode levar a que as consequências das escolhas, por falta de análise da globalidade da informação, sejam pouco assertivas. Por exemplo, quando um líder tem à sua frente vários orçamentos sobre um processo de recrutamento e acaba por escolher o mais barato, sem investigar sobre a forma como cada fornecedor executa o processo de recrutamento, o que poderá trazer resultados negativos ou pouco satisfatórios para organização.

Outra situação em que devemos estar atentos nas tomadas de decisão, é chamada de sunk effect. Este efeito acontece quando já investimos algum tempo ou dinheiro numa decisão que já não podemos recuperar, porém continuamos a insistir e insistir, levando a que por vezes os resultados que poderiam ser minimizados sejam ainda maiores. Neste caso, é importante saber parar de investir tempo, energia e dinheiro e voltar a analisar a situação, deixando de procrastinar a tomada de decisão e pensar se realmente estamos no caminho certo. Isto serve como alerta para pensar nos projetos em que insistimos constantemente e tardam em dar retorno.

Para finalizar, e como reforço do tema, Daniel Kahneman, congratulado com o prémio Nobel da economia em 2002, concluiu que no que diz respeito a perdas e ganhos, a frustração de perder 100 euros é superior a satisfação de ganhar os mesmos 100. Ou seja, uma perda causa sempre mais dano do que um ganho.
Cabe ao líder saber quando parar e procurar uma nova opção, mesmo que custe assumir os erros, pois ninguém gosta de reconhecer que de facto errou.

 

Porém, se souber parar na altura certa,  ao invés de perder 100% do investimento, perderá apenas 50%, o que por outro lado, leva a “ganhar” os outros 50% que iria perder caso continuasse a investir no mesmo sem ter coragem de tomar a decisão certa na hora certa.

Convém refletir que este é um dos grandes problemas de todos os profissionais: tomar decisões e assumir erros, e quando se refere ao líder esta questão é ainda mais grave. Para tal, devem procurar ferramentas para ultrapassar estes obstáculos.
Mas conforta saber que o problema não está em errar, porque é através do erro que se aprende, mas sim em persistir no erro.

 

 

 

 

Bernardo Machado

Consultant

TalentShip - Human Capital Experience

 

 

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