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8 Ferramentas práticas para o sucesso da gestão estratégica de Recursos Humanos

March 16, 2018

 

Foi há cerca de nove meses atrás que me deparei com duas questões: porque é que são tão poucos os diretores de RH que passam para um cargo de direção geral? O que é que falta aos profissionais de RH?
Debrucei-me sobre este problema, procurando uma resposta junto de vários profissionais da área e as respostas foram unânimes: é necessária uma posição mais estratégica por parte dos RH e uma maior aproximação ao negócio.
Estas respostas trouxeram mais questões: “como é que se torna a função de RH mais estratégica e como é que se executa uma aproximação ao negócio?”. O desafio foi lançado a centenas de profissionais de RH espalhados pelo mundo, via email e Linkedin.

Desta forma, consegui mais de duas centenas de respostas com inputs e/ou outputs de práticas e ferramentas utilizadas em diferentes contextos empresariais. Assim, consegui reunir a experiência profissional acumulada de todos eles e desenvolver aquilo que apresento de seguida. A minha principal responsabilidade foi procurar soluções práticas às questões, triar, analisar e sintetizar a informação e garantir que no futuro poderia partilhar e dar uso aos outputs.
Este artigo inclui, de forma sintetizada, 8 ferramentas que facilitam o alinhamento da estratégia de gestão de recursos humanos com a estratégia do negócio. O texto está subdivido nas seguintes categorias:

1. Três conceitos essenciais

2. Análise de indicadores internos e externos

a) Análise PESTEL
b) Análise de Indicadores Internos
c) Análise SWOT
d) VRIO Framework
e) Análise do cliente externo

3. Formulação das estratégias de recursos humanos

4. Implementação

a) Análise de implicações da gestão estratégica nos recursos humanos
b) Análise do gap entre o que é feito e o que deveria ser feito
c)  Modelo de comunicação

 

1. Três conceitos essenciais

Seguem-se alguns conceitos, explicados de forma breve, para facilitar a organização de ideias e interpretação dos instrumentos adiante.

  • Estratégia é, essencialmente, decidir para onde vamos e o que vamos fazer para lá chegar. Quanto melhor e mais informação dispomos, melhor será a gestão da estratégia.

  • A gestão estratégica é o método pelo qual os responsáveis pela organização criam e implementam a estratégia.

  • A gestão estratégica de recursos humanos define como é que os objetivos do negócio serão atingidos pelas pessoas. É o método pelo qual os gestores criam e executam as estratégias de recursos humanos.

Na literatura existem diferentes conceções para os conceitos descritos anteriormente. Por exemplo, uma das abordagens da gestão estratégica de RH diz respeito à integração/alinhamento vertical (com a estratégia do negócio) e horizontal (atividades de RH que se complementam e se reforçam umas às outras).

 

2. Análise de fatores internos e externos

A estratégia do negócio é um dos principais influenciadores da estratégia de RH, sendo um entre vários fatores, tais como os fatores internos e externos da organização. Para esta análise, devemos ter em conta fatores internos e externos que afetam o negócio e os respetivos recursos humanos da organização para a posterior formulação e implementação da estratégia.

 

a) Análise PESTEL

A análise de fatores externos é possibilitada pela análise PESTEL – acrónimo para Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legislative. Nesta fase procuramos essencialmente recolher fatores externos que afetem o negócio e os recursos humanos da organização. Para este efeito, a análise PESTEL poderá ser preenchida pelo departamento de RH juntamente com outras equipas. Esta pesquisa poderá ser feita por qualquer fonte online, revistas, fóruns, notícias, amigos, familiares etc. O quadro seguinte é um template da análise PESTEL:

 

b) Análise de Indicadores Internos

Após a análise de fatores externos, organize um documento sintetizado de fatores internos que incluam os seguintes pontos:

  • Principais competências da organização;

  • Dados demográficos dos trabalhadores;

  • Relações-laborais;

  • Cultura e clima organizacional;

  • Métricas de Recursos Humanos principais referentes ao(s) ano(s) anteriores;

  • % Turnover;

  • Formações levadas a cabo, etc (…)

c) Análise SWOT

Análise SWOT – alinhamento com as restantes áreas.


Nesta fase pretende-se envolver as posições-chave e os responsáveis por cada área de negócio na análise SWOT – acrónimo para Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats. Antes da concretização, fundamente a pertinência da realização desta fase com o facto de que para a estratégia do negócio ser bem-sucedida é necessário que as pessoas operacionalizem a estratégia.

  • Apresente aos seus colegas os fatores internos e externos (organize um documento leve, curto e sintetizado, de preferência que não exceda as 4 páginas). Esta é uma ótima oportunidade para mostrar o que os RH fizeram no passado e o valor dos RH enquanto parceiros de negócio.

  • Peça aos responsáveis de cada área que preencham uma análise SWOT focando-se nas necessidades futuras das pessoas da sua unidade de negócio e no sucesso da gestão dos recursos humanos. Este processo poderá ser feito via e-mail ou por sistemas de informação computorizada.

  • Após o preenchimento e recebimento da informação, organize o conteúdo e constitua uma reunião em que o produto final responda às seguintes questões:

1. Como podemos maximizar o uso das nossas “forças”?
2. Como podemos superar as ameaças?
3. O que temos de fazer para superar as fraquezas?
4. Como podemos tirar vantagem das oportunidades?

 

d) VRIO Framework

A VRIO framework – acrónimo para Value, Rarity, Imitability e Organization – é uma ferramenta de análise interna utilizada em contextos de gestão estratégica. Este processo pode ser feito através de uma triagem, passando por quatro questões essenciais.
A concretização desta análise permite ao gestor de recursos humanos determinar o valor de determinadas práticas gestionárias. A utilização desta ferramenta é mais complexa do que aquela que se apresenta inframencionada. Reflita, por exemplo, sobre a cultura, o estilo de liderança ou certas competências da sua empresa e de seguida tente responder a cada uma destas quatro questões essenciais da ferramenta VRIO. No final, averigue se esta característica traz vantagem competitiva sustentável à sua organização.

 

e) Análise do cliente externo

Este campo baseia-se nos questionários ao cliente (mais direcionado para o produto/serviço) das áreas de marketing e/ou qualidade. Sugere-se a passagem desta boa prática também para os RH, com o objetivo de aproximar a gestão dos RH às necessidades dos clientes, através dos colaborados que têm contacto com os mesmos. Este procedimento pode ser executado com base em entrevistas (qualitativo) ou por via de questionários (quantitativo). Essencialmente, o cerne da questão foca-se na perceção que os clientes têm dos trabalhadores da sua empresa (que competências têm?) e o que poderíamos fazer para melhorar (que competências deveriam ter?) – mais direcionado para o trabalhador que prestou este serviço/produto).

 

3. Formulação das estratégias de Recursos humanos

 

Não existe uma forma correta ou universal de formular estratégias. Todos os negócios são diferentes e não existem duas organizações exatamente iguais. Mas como já foi analisado, quanto mais e melhor for a informação recolhida, melhor será a formulação da estratégia. O processo de formulação das estratégias é essencialmente com base na intuição e no conhecimento do negócio e da organização.
Três exemplos de formulação de estratégias: organizações que integram as estratégias de RH nas estratégias do negócio; outras organizações que se focam somente nas estratégias de recursos humanos na fase de implementação; e, por último, organizações que não incluem os recursos humanos na estratégia do negócio. É vital que demonstremos o nosso contributo para as estratégias do negócio. A estratégia do negócio bem como os fatores internos e externos afetam a formulação das estratégias de RH.

 

4. Implementação

 

Da formulação da estratégia, surge uma diversidade de objetivos a longo/médio/curto prazo. A fase de implementação, no que diz respeito à gestão estratégica, é a fase de maior enfoque por parte das estratégias de recursos humanos. No que diz respeito à gestão estratégica de RH, o objetivo desta fase é criar as condições, ao nível de recrutamento e seleção, desempenho, benefícios entre outras para dar lugar à execução da estratégia do negócio.

 

a) Análise de implicações nos recursos humanos

A seguinte ferramenta permite-nos perceber quais os impactos do negócio na gestão dos recursos humanos. O seu preenchimento faculta-nos informações necessárias para alinharmos os objetivos das estratégias de recursos humanos com os objetivos das estratégias do negócio.

 

b) Análise do que é feito e do que deveria ser feito

A seguinte ferramenta permite-nos analisar cada uma das áreas de recursos humanos. Compara o estado atual destas áreas com o estado futuro, de forma a fecharmos o gap entre o presente e o futuro, com vista a alinhar as áreas de RH de forma a atingir os objetivos estratégicos do negócio. Incluído na ferramenta está um campo de benchmark destas áreas para com a concorrência, respondendo à questão “como é que a concorrência faz?”, isto permite-nos comparar o que é que as áreas de RH de outras organizações fazem a nível de políticas, processos e metodologias.

 

c) Modelo de comunicação

A comunicação é crucial para o sucesso da implementação das estratégias e o papel dos recursos humanos torna-se crucial no que diz respeito à gestão da comunicação. Os principais objetivos da comunicação são:

  • Obter o suporte no processo de implementação.

  • Envolver os gestores.

  • Facilitar o diálogo.

  • Solicitar feedback.

O que é que a comunicação deverá incluir?

  • Por que razão estamos comprometidos com o planeamento estratégico.

  • Como iremos desenvolver o plano de implementação da estratégia do negócio.

  • De que forma é que as pessoas/negócio serão afetados.

A quem comunicar: a todos ou só a alguns? De que forma/conteúdo diferente?

 

Sugere-se a aplicação do modelo de comunicação da estratégia inframencionado. O modelo cruza as funções críticas do negócio com as funções de maior relevo na gestão estratégica da organização. O que se pretende é comunicar de forma diferente para públicos diferentes de forma a manter a informação a circular pelos diversos canais existentes.

 

 

Algumas das ferramentas apresentadas podem ser usadas independentemente das fases e/ou abordagens adotadas pela gestão estratégica da organização ou pela gestão estratégica de RH. Até mesmo em organizações em que a estratégia não é bem comunicada, ou em que se opta por excluir em parte os RH – dando a ilusão de ausência de estratégia – a estratégia está sempre presente, pode é não ser totalmente comunicada. Se não sabe a estratégia da sua organização experimente perguntar às suas chefias, colegas e/ou analisar documentos da organização.


Acredito que a minha procura de respostas está longe de ser terminada. Após as duas centenas de respostas que recebi, e estes últimos nove meses de investigação junto destes profissionais, estou confortável para partilhar a opinião que formulei que responde às duas questões iniciais. As ferramentas mencionadas anteriormente poderão auxiliar os gestores de RH a tornarem a posição mais estratégica. No entanto, para se chegar ao topo de uma organização, competências de gestão estratégica poderão ser insuficientes, o ideal seria aliar a uma carreira horizontal, que nos dê a oportunidade de conhecer as restantes áreas do negócio.

 

[i] Armstrong, M. (2014). Armstrong’s Handbook of Human Resources Management Practice.
[ii] Rothaermel, F. (2013). Gestão Estratégica.

 

 

 

 

 

 

 

 

Vasco Barbosa

HR Project Manager

TalentShip - Human Capital Experience

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