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Millennials: relatório da Gallup traça retrato atualizado

March 9, 2018

A imagem que emerge é a de uma geração a um tempo muito diferente e muito semelhante àquelas que a precederam – um paradoxo em cujas causas reside toda uma imensa promessa por realizar.

 

A entrada dos Millennials ou Geração Y no mercado de trabalho tem sido sem dúvida um dos assuntos mais debatidos no âmbito do comportamento organizacional, embora nem sempre de forma suficientemente rigorosa. Mas esta imprecisão ou falta de rigor é inicial é compreensível se tivermos presente que, nascidos entre 1980 e 1995, os primeiros membros desta geração só começaram as suas vidas profissionais na segunda metade da última década, e só nestes últimos anos, em que a sua presença nas organizações já ultrapassou a massa crítica e muitos deles já começaram a aceder a posições de chefia, se tornou possível chegar a resultados suficientemente robustos e empiricamente válidos.

 

 

Respaldado na colossal capacidade de recolha e tratamento de informação da Gallup, o relatório How Millennials Want to Work and Live traça um perfil detalhado e atual da Geração Y no mundo do trabalho, nas suas diferentes dimensões. Dele emerge uma imagem que é simultaneamente paradoxal e fascinante. Paradoxal porque revela todo um mundo de diferenças em relação às gerações anteriores – confirmando assim muitas das intuições iniciais sobre o seu comportamento e preferências – mas também semelhanças surpreendentes, derrubando vários mitos sobre outras supostas diferenças. E fascinante porque é fundamentalmente nesse paradoxo e nas suas causas profundas que reside toda a originalidade desta geração e a imensa promessa que ela traz consigo, se não a fizermos soçobrar.

 

Neste ponto, impõe-se uma palavra de precaução: o relatório da Gallup incide exclusivamente sobre a realidade norte-americana, e as diferenças geográficas, culturais e económicas em relação ao contexto europeu obrigam a relativizar as conclusões e impedem a sua extrapolação pura e simples para o nosso contexto (e, maxime, para o dos países em desenvolvimento). Por outro lado, porém, tratando-se de uma geração cosmopolita e portadora de uma cultura crescentemente globalizada e convergente (sobretudo nos países desenvolvidos), seria ingénuo e irresponsável não tomar em consideração as tendências reveladas.

 

Retomando a questão dos paradoxos, uma das diferenças mais frequentemente apontadas é a tendência dos Millennials para não ficarem muito tempo no mesmo emprego, porque supostamente  não valorizam a estabilidade e procuram ativamente a mudança. O que este inquérito vem revelar é uma realidade muito mais complexa e matizada. A sua instabilidade é um facto: os Millennials estão menos comprometidos com as suas empresas do que qualquer das outras gerações, mudam mais vezes de empresa, e têm menos paciência para suportar regimes de trabalho que não compreendem. Contudo, isso não significa que não valorizem a estabilidade: querem ter empregos estáveis e adequadamente remunerados, e querem sentir-se emocionalmente comprometidos com a empresa. O problema é que não conseguem encontrar esses empregos: muitos Millennials não querem necessariamente mudar de empresa, apenas não lhes são dadas razões suficientemente fortes para ficarem. As boas notícias são que esta ânsia pelo comprometimento e pela estabilidade representam uma enorme oportunidade para as organizações que souberem agarrá-los.

 

Isto leva-nos a outros factos e mitos sobre a Geração Y – por exemplo, a sua necessidade de realização e a sua preferência por um trabalho com uma forte componente criativa, bem como a valorização de ambientes de trabalho informais e divertidos. Mais uma vez, o relatório revela uma realidade diferente: o que os Millennials realmente querem são oportunidades de desenvolvimento, não diversão. Surpreendentemente, quem mais valoriza os ambientes de trabalho descontraídos e o trabalho criativo são os Baby Boomers! (Pelo menos nos Estados Unidos…). Concçusão: as empresas que redesenharam as suas instalações à imagem de parques de diversões, com escorregas e mesas de matraquilhos, talvez consigam reter os trabalhadores mais velhos até mais tarde mas não parece que isso atraia decisivamente os mais novos.

 

Então o que é que os Millennials procuram? Segundo a pesquisa da Gallup, os cinco fatores mais importantes são:

  • Oportunidades para aprender e desenvolver-se

  • Qualidade do chefe direto

  • Qualidade da gestão em geral

  • Interesse pelo tipo de trabalho

  • Oportunidades de promoção

Com exceção da tónica na aprendizagem e no desenvolvimento, estas prioridades não são significativamente diferentes das de outras gerações; a qualidade da chefia e a qualidade de gestão, por exemplo, são comuns a todas elas.

 

Significativamente, a remuneração não figura entre aqueles cinco critérios. Serão os Millennials mais idealistas e menos materialistas que as gerações anteriores? Nem por isso; na realidade, são ambas as coisas. Os Millennials têm uma relação ambígua com o dinheiro. Por um lado, são otimistas, mas sentem-se muito limitados financeiramente. Em primeiro lugar, convém ter presente que, tal como na Europa, são a geração mais afetada pelo desemprego e pelo subemprego, a que – ao contrário de nós Europeus – acresce o serviço da dívida contraída para financiar os estudos. Em resultado, e ao contrário daquilo que têm sido a expectativa consensual sobre  mobilidade social desde a Revolução Industrial, não estão a alcançar uma situação económica sequer comparável à da Geração X. O relatório resume a situação nos seguintes termos: os Millennials acham que têm dinheiro para comprar aquilo de que precisam, mas não chega para comprar aquilo que gostariam de ter.

 

Por tudo isto, a remuneração é muito importante para eles. Mas ao mesmo tempo, o trabalho é muito mais do que o ordenado no fim do mês. O trabalho tem de ter um propósito, e esse propósito está ligado, como vimos, às oportunidades de crescimento e de fazer o que sabem fazer melhor.

 

Finalmente, a questão do feedback. Inúmeros autores têm insistido na dependência dos Millennials de um feedback frequente por parte das suas chefias. O relatório confirma esta apetência pelo feedback, mas revela dois problemas: nem as chefias o fazem com a frequência, a autenticidade e a preocupação construtiva que os Millennials acham necessária (só 19% dos inquiridos se consideram satisfeitos neste ponto), nem estes últimos tomam a iniciativa de o pedir (só 15% o fazem). Mais uma vez, há um desencontro de expectativas que acaba por resultar na desafeção e instabilidade desta geração.

 

O relatório cobre outros domínios, como os padrões de consumo, a vida familiar e a conetividade, que podem ser consultados online numa página interativa.

Em jeito de conclusão, aqui ficam os links para vários artigos da Gallup que desenvolvem aspetos particulares do relatório.

 

Imagens: Timeless Time, adaptada da Gallup

 

 

 

 

 

 

 

João Paulo Feijoo

Partner

TalentShip - Human Capital Experience

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