O DRH que se juntou ao planeamento estratégico do negócio

Necessita de iniciar uma mudança organizacional mas a gestão de topo não vê os benefícios de a fazer?

A TalentShip entrega, junto com a  proposta, um business case do seu caso com o retorno do investimento no projeto! 

Assim, através do retorno financeiro, será mais fácil de demonstrar à gestão de topo a necessidade e pertinência da mudança.

O problema?

Fomos abordados pela Diretora do departamento de Pessoas e Cultura de uma multinacional, com sede em Portugal, para ajudarmos com um único problema: o departamento de recursos humanos da organização era visto como pouco eficaz, maioritariamente administrativo e não estava alinhado com a estratégia do negócio, não funcionando como um verdadeiro parceiro de negócio mas sim como um departamento de “compliance” legal e administrativo.

                                           

Intervenção:

  • Iniciámos a nossa intervenção com uma reunião com os membros da direção para recolher informação (formal e informal) sobre a estratégia e os objetivos do negócio. De seguida, entrevistámos os Heads de cada área: vendas, financeira, recursos humanos, marketing entre outras.

  • Analisámos as práticas e ferramentas do departamento de recursos humanos e elaborámos uma análise detalhada das métricas mais relevantes, utilizando o processo de HR Analytics e tendo em conta a visão do CEO e os objetivos que partiam da estratégia.

  • Desafiámos os colaboradores com um questionário de engagement e cultura (antes e após a intervenção).

  • Utilizámos a metodologia de cliente mistério nos cinco pontos de venda principais, de forma a recolher dados sobre as competências críticas dos colaboradores dos pontos de venda.

Que desafios encontrámos?

  • Efetivamente o departamento de recursos humanos não estava (ainda) alinhado com a estratégia do negócio.

  • Era dada pouca atenção às métricas e previsões de recursos humanos.

  • Algumas das práticas de avaliação de desempenho, carreiras entre outras estavam bastante desalinhadas com o futuro da organização. O questionário aos colaboradores veio confirmar esta situação.

  • Os dados resultado do cliente mistério forneceu-nos informação sobre o desalinhamento de competências entre os vários pontos de venda, isto é, não havia uma uniformização de comportamentos, o que se veio a verificar ser o principal fator para as diferenças abismais em vendas de um ponto de venda para o outro.

 

Recomendações e evoluções:

  • Revimos e formámos a equipa de recursos humanos com ferramentas de análise estratégia de recursos humanos, de forma a anualmente reunirem-se com os Heads de cada área para preparar a estratégia de recursos humanos.

  • Passou a existir uma boa prática de análise das métricas de recursos humanos mais importantes para o negócio, havendo um report mensal de dados de RH não só ao CEO como também aos Heads de cada área de negócio.

  • Algumas ferramentas e práticas de gestão de talento foram revistas e alteradas de forma a estarem alinhadas com a cultura desejada e com os objetivos do negócio.

  • Através de ferramentas de recursos humanos – formação, desempenho, recrutamento entre outras -, as competências dos colaboradores dos diferentes pontos de venda foram alinhadas e otimizadas, levando a um aumento de vendas significativo em todo o país.

  • Os recursos humanos tornaram-se um elemento estratégico do negócio, e a partir de 2017 começaram a participar – por convite do CEO - no planeamento estratégico da organização.

  • A perceção dos colaboradores em relação ao departamento de recursos humanos e à cultura da organização alterou positivamente.